Шинэчлэл өөрчлөлтийн менежмент

Шинэчлэл өөрчлөлтийн менежмент

Consult Expo 2018 дээр тавьсан илтгэл

Нийтлэг асуудлууд

Компаниудын гүйцэтгэлийг авч үзвэл нийтлэг хэд хэдэн дутагдал илэрхий ажиглагддаг.

  • Нэгдүгээрт, ихэнх компаниуд бүх хөрөнгөө барьцаалж дааж барагдашгүй өр төлбөрт орсон байдаг.
  • Хоёрдугаарт, ажилчдыг тогтвортой ажиллуулах нь компаниудын хувьд толгойны өвчин болсон байх нь нийтлэг.
  • Гурав дахь асуудал нь бүтэц зохион байгуулалттай холбоотой байдаг.

PS. Хар ухаанаар бол энэ нь энгийн асуудал мэт санагдана. “Бүтэц орон тоог хийж ядаад байх юу байдаг байна аа” хэмээн хүмүүс бодож болох л доо. Гэтэл бодит байдал дээр бүтэц орон тоо нь ямагт данхайсан, ажилчдын ажил, үүрэг хариуцлага нь нэг бол давхцсан байх аль эсвэл нэг ажлын байранд ногдох ажил үүргийг хэд хэдэн хүний дунд хуваасан үүний улмаас орон тооны илүүдэлтэй байх нь түгээмэл. Энэ байдлаас үзвэл орон тоогоо оновчтой болгох нь компаниудын хувьд бас тийм хялбар асуудал бас биш байдаг бололтой.

  • Дөрөвдүгээрт, албан тушаалаа урвуулан ашиглах аль эсвэл эд хөрөнгө зувчуулах явдал компаниудын дунд газар авсан байдаг. Тэр бүү хэл зарим тохиолдолд хулгай хийх нь ажилчдын дунд ердийн үзэгдэл ч болсон байх нь цөөнгүй тохиолдоно.

Албан тушаалаа урвуулан ашиглах, эд хөрөнгө зувчуулахтай холбоотой асуудлыг менежментэд агентын проблем гэж тодорхойлдог.

Энэ бүгдийн цаад шалтгаан юутай холбоотой вэ гэвэл нэг талаас мэргэжлийн туршлага ба мэдлэг дутмаг байхтай холбоотой бол нөгөө талаас нийгэмд үүсээд байгаа ерөнхий бизнесийн орчин ба соёл бас сөргөөр нөлөөлж байгаад бас асуудал бий. Гэхдээ энэ удаад бид бизнесийн орчны объектив шалтгаануудыг авч үзэхгүй харин зөвхөн субъектив шалтгаанууд дээр төвлөрч ярих болно.

Түүвэр

Эдгээр ажиглалтууд нь ганц нэг компанийн үйл ажиллагаанаас олж тогтоосон ажиглалтууд бус юм. Өнгөрсөн 8-9 жилийн хугацаанд нийтдээ 30 гаруй аж ахуйн нэгжүүдийн үйл ажиллагаатай ямар нэгэн байдлаар танилцаж тэдгээрийн гүйцэтгэлийн үнэлгээ хийж байсан бол тэдгээрийг жишээ болгон дурьдвал дараахаар байх юм. Үүнд: алтны уурхай компани, эрчимжсэн фермийн аж ахуй, бетон зуурмагийн үйлдвэр, гурилын үйлдвэр, сүлжмэлийн үйлдвэр, хүсний ногооны хоршоо, түүхий эдийн хоршоо, уламжлалт эмнэлэг гээд нийтдээ 30 гаруй аж ахуйн нэгжүүд байсан юм.

Байгууллагыг шинэчлэх шинэ сэтгэлгээний шинжүүд: Ашиг гэхээс зорилготой болох, эрэмблэл тогтоохын оронд сүлжээ бий болго, хянахын оронд эрх мэдлийг нь өг, төлөвлөхийн оронд турш, нуун дарагдуулахын оронд ил тод болго

Асуудлын агуулга

Компаниудад тулгарч буй дээр дурдсан нийтлэг гэх 4 асуудлуудыг агуулгын хувьд авч үзвэл дараах байдлаар ангилж болох юм. Үүнд:

  1. Ажлын байран дээр тогтвор суурьшилтай ажиллахгүй байгаа, агентын асуудал тогтмол гарч буй явдлыг хүний нөөцийн удирдлагын дадлыг сайжруулахтай холбоотой асуудал гэж ангилаж болох юм,
  2. Бүтэц зохион байгуулалт буюу үйлдвэрлэл буюу үйл ажиллагааны зохион байгуулалтын сайжруулалттай холбоотой асуудал,
  3. Өр төлбөр ихсэх асуудлыг ашигт ажиллагааг бүрдүүлэхтэй холбоотой асуудал.

Хүний нөөцийн асуудал

Хэрэв сүлжмэлийн үйлдвэрүүдийн захирлуудтай уулзаад хүний нөөцийн асуудлын талаар ярилцвал тэд хуувилдсан мэт бүгд л “ажил хийх хүн алга” л гэж хэлнэ. Ийм байдал ганц сүлжмэлийн салбар дээр байгаа юм биш. Жижиглэн худалдааны дэлгүүр, үйлчилгээний салбар, хөнгөн үйлдвэрүүдийн компаниуд, хөдөө аж ахуй болон барилгын компаниуд тэр бүү хэл уул уурхайн компаниудын зарим мэргэжилээр тогтвор суурьшилтай ажиллах хүн үнэхээр хомс байгаа нь үнэн. Харин эдгээр салбарт ажиллаж байгаа хүмүүсээс “яагаад тогтвортой ажиллах сонирхолгүй байна” гэж асуувал “хэдхэн цаасны төлөө тэгж барлаг болоод яахав” гэж л хариулна. Ажилчид яагаад ийм амархан ажлаа орхиж яваад байгаагийн гол шалтгаан бол мэдээж тэд нарт өгч буй цалин ба шагнал урамшуулалтай холбоотой. Өнөөгийн цалингийн түвшин хэт бага байгаа тул ажилчид санал болгож буй ажлын байрыг үнэлэхгүй байх нь тодорхой.

Нэг талаас ажил олгогч нь ажилтаны сонирхлыг татахуйц хэмжээний шагнал урамшуулал санал болгохгүй байгаа нөгөө талаас санал болгож буй цалин, шагнал урамшуулалын талаарх хүлээлтэд нийцэхгүй байгааг менежментэд үл тохироо (mismatch) гэдэг. Энэ үл тохироо мэдээж олон хүчин зүйлээс шалтгаална. Тухайлбал, ажилчдын ур чадвар дутмаг учраас ажил олгогч өндөр цалин өгөх бас боломжгүй байдаг.

Ийм үл тохироо бий болоход нөлөөлж буй объектив шалтгаанууд олон байдаг ч тэдгээрийг шалтаглаад байвал компаниуд бизнесээ хийж чадахгүйд хүрэх юм. Иймээс уг асуудлыг шийдвэрлэх гэж янз янзын л арга хэмжээ авч байгаа. Өнөөгийн байдлаар гол шийдэл нь ах, дүү, хамаатнуудаа ажилд авах замаар шийдвэрлэх нь нийтлэг дадал юм. Харамсалтай нь ах дүү, хаматан садангуудыг ажилд оруулснаар асуудал бас шийдэгдэхгүй байгаа. Зарим тохиолдолд бүр хор ч болж байгаа ч явдал бий. Учир нь ах дүүсийн хооронд хэзээ тэгш эрх бүхий мэргэжлийн харьцаа үүсдэггүй харин ямагт ах дүүсийн зарчим дээр тулгуурласан эрэмблэл бүхий харьцаа үүсдэгтэй холбоотой. Энэ байдал нь тулгамдсан асуудлыг шударгаар шийдвэрлэхэд чухал үүрэг гүйцэтгэхэд чухал үүрэгтэй байдаг тэгш эрх бүхий мэргэжлийн харьцаа бүхий тогтолцоо бий болгоход шууд бусаар асар их саад болдог байна.

Тэгвэл ажилчдыг тогтвор суурьшилтай ажиллуулахад зөв шийдэл нь юу вэ гэсэн асуулт гарах байх. Бие даасан байдлаар хийгдсэн олон судалгааны үр дүнгээс үзэхэд дээр дурдсан хүний нөөцийн асуудлыг шийдвэрлэхэд дараах алхамуудыг цогцоор нь хийх хэрэгтэй гэдэг нь нотлогдсон байдаг.

  1. Нэгдүгээрт цалин сонирхол нь татахуйц өндөр байх
  2. Хийж буй ажлыг нь үнэлж компанид үнэ цэнийг бий болгож байгаа бол зохих хэмжээгээр нь үнэлж байх хэрэгтэй
  3. Итгэл үзүүлэх
  4. Албан тушаал ахих боломжийг олгох
  5. Эрх мэдлийг нь өгөх
  6. Мэргэжлийн хувьд өсч дэмжих ба суралцах боломжийг нь олгох

Эдгээр арга хэмжээ нь монголын нөхцөлд үр дүнтэй болох талаар эргэлзэх хүн олон гарах байх. “Наадах чинь хоосон онол Монголд хэрэгждэггүй юм” гэж хэлэх ч хүн гарах байх. Тэр нь ч аргагүй юм. Учир эсрэг үр дүнг нотолсон кейсүүд хэтэрхий их олон байдагтай холбоотой.

Кейс №1: Эсрэг үр дүн бүхий кэйс

Тухайлбал, нэгэн алтны компани гаднаас нэг гүйцэтгэх захирал томилоод ёстой л өндөр цалинг нь өгөөд, эрх мэдлийг нь олгож итгэл үзүүлсэн чинь нөгөө захирал нь Заамарын хөндийд олон жил гар аргаар алт олборлож ирсэн нэгэн этгээдийг уурхайн даргаар тавиад хамтарч хөрөнгө зувчуулаад ёстой л хар яриагаар сэгсрээд тавьсан бодит түүх бий. Уг компани нь олборлолт хийх тухайн улиралд 96 кг алт авна гэж төлөвлөж байсан ердөө 4 кг олборлосон байж. Дээрээс нь түлшний алдагдал гээд асар их хэмжээний алдагдал хүлээсэн гэдэг. Энэ кейсээс харвал тогтвор суурьшилтай ажиллуулах зорилгоор авсан арга хэмжээнүүд нь хүссэн үр дүн өгөхийн оронд агентын хурц асуудлыг бий болсон аж. Нэг бодлын дээрх арга хэмжээнүүд нь үнэхээр ч хоосон онол мэт санагдахаар юм.

Мэдээж хувийн хэвшлийн компаниуд агентын хурц асуудлыг хяналтыг сайжруулах замаар ихэвчлэн шийдвэрлэж байгаа. Энэ ч бас тодорхой үр дүнгээ өгч байгаа. Гэтэл нөгөө тогтвор суурьшилтай ажиллуулах асуудал нь хяналт сайжирснаар мэдээж шийдэгдэхгүй юм.

Ажилчдыг тогтвортой ажиллуулах, агентын асуудлыг арилгах гэх зэрэг нь дээр дурдсан зургаан арга хэмжээг дангаар нь авч хэрэгжүүлснээр мэдээж арилахгүй юм. Юу орхигдоод байгаа вэ гэвэл гүйцэтгэлийн үнэлгээ болно.

Яг үнэндээ бол мэргэжлийн түвшинд ажиллаж буй компанийг мэргэжлийн бус компаниас ялгах гол шинжүүдийн нэг нь гүйцэтгэлийн үнэлгээ хийх (1), зах зээлийн судалгаан дээр суурилсан цалин хөлсний тогтолцоо (2) болон сургалтын хөтөлбөр тогтмол хэрэгжүүлж (3) буй байдалтай холбоотой байдаг нь олон улсын туршлагаар нотлогдсон байдаг.

Иймээс дээр дурдсан зургаан арга хэмжээнүүдийг эдгээр гурван дадлуудтай хослуулж үйл ажиллагаандаа цогцоор нь хэрэгжүүлээгүй цагт ажилчдыг тогтвор суурьшилтай ажиллуулах гэсэн хүний нөөцийн асуудлууд бараг л шийдэгдэх боломжгүй гэж хэлж болох юм.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээг үйл ажиллагаандаа нэвтрүүлсэн компани өнөөдөр маш ховор. Дам яриагаар бол мэр сэр байдаг бололтой. Миний хувьд гүйцэтгэлийн үнэлгээг хэсэгчлэн нэвтрүүлсэн компаниудын кейстэй бол тулгарч байсан. Компаниуд алдаж оносны улмаас асуудлыг шийдвэрлэх арга замуудыг олох тал дээр эрэл хайгуул хийсний үр дүнд зөрчлийн оноо бүртгэх тогтолцооруу шилжсэн компани бол таарч байсан. Уг тогтолцоо нь асар үр дүнтэй болсон байсан.

Кейс №2: Гүйцэтгэлийн үнэлгээ

Хэдэн зуун ажилчидтай томоохон уурхай. Сар болгон ямар нэгэн ноцтой зөрчил гаргасан шалтгаанаар ажлаас гарах хүмүүсийн тоо их байдаг байж. Тус компанийн хувьд 6-8 хүн сар болгон ажлаас гарч шинээр ажилд орох нь ердийн үзэгдэл. Харьцангуй өндөр цалин өгч байгаа компанийн хувьд ажлаас гарч байгаа хүн болгон нөхөн олговор нэхэмжилж зарим тохиолдолд шүүхийн зардалтай нийлээд ирэхэд сардаа бараг 30-40 сая төгрөгний зардал компанид тогтмол учруулж эхэлсэн гэдэг. Энэ зардлыг бууруулах зорилгоор тус компани ямар арга хэмжээ авсан гэвэл ажлаас халагдах болсон ажилтаны нөхөн олговорыг түүний ажлыг шууд хариуцаж байсан газар хэлтсийн дарга хувиасаа хариуцах тогтолцооруу шилжих болсон. Ийм тогтолцооруу шилжсэн тул газар хэлтсийн дарга нар нөхөн олговорын төлбөрт орохгүйн тулд ажилчдын гаргасан зөрчил болгоныг бүртгэж учруулсан хохирлыг хүлээн зөвшөөрсөн гарын үсгийг ажилчдаар зуруулдаг болсон аж. Ингээд зөрчлийн оноо бүртгэх тогтолцоо нэвтрүүлснээр тус компанид нөхөн олговорын зардал үгүй болоод зогсоогүй сахилга бат гүйцэтгэл сайжирсан гэдэг.

Энэ кейсээс юу ойлгогдож байгаа вэ гэвэл ажилчдыг тогтвор суурьшилтай ажиллуулах нь зөвхөн өндөр цалин хөлс өгөхтэй холбоотой бус юм. Сайн цалин хөлсийг заавал хяналт ба гүйцэтгэлийн үнэлгээ хийх дадлуудтай хослуулвал гарах үр дүн нь хавь илүү байгаа нь илэрхий харагдаж байгаа юм.

Урьдчилсан дүгнэлт: Харин эдгээр бүгдийг хийнэ гэдэг нь шийдвэр гаргагчид нь өөрсдөө тогтмол суралцах шаардлагатай болж байгаа юм.

Үйлдвэрлэл болон үйл ажиллагааны бүтэц зохион байгуулалт

Ерөнхий удирдлагын хувьд бүтэцтэй холбоотой хамгийн гол дутагдлуудын нэг нь нэг шийдвэр гаргагч хэт олон асуудлыг өөрийн эрх мэдэлд хамруулсны улмаас бүтэц гэх юмгүй харин нэг л энгийн хавтгай тогтолцоотой болсон байдаг. Үүний гол сөрөг үр дагавар нь

  • Шийдвэрлэх асуудлын тоо хуримтлагдах нь шийдвэр гаргах явц удааширахад хүргэх
  • Гаргаж буй шийдвэрийн чанар доройтох
  • Хяналт сулрах гэх мэт

Харин үйлдвэрлэлийн бүтцийн хувьд нэг ажлын байранд ногдох ажил үүргийг хувааж хиймэлээр орон тоо нэмэх явдал хамгийн түгээмэл. Тухайлбал, гадаадад цагт 150 тонн гурил үйлдвэрлэх хүчин чадалтай үйлдвэрт 46 хүн ажилладаг бол Монголын нөхцөлд ижил төстэй хүчин чадалтай үйлдвэрт 100 гаруй хүн ажилладаг байх жишээтэй. Үүний гол сөрөг үр дагавар гэвэл

  • Зардал нэмэгдэх
  • Бүтээмж буурах
  • Өндөр цалин олгох боломжгүй болох явдал зэрэг явдал байдаг

Кейс №3: Эрчимжсэн мал аж ахуй

Өрнөдийн жишгээр бол нэг жилд нэг ажилтанд ногдох сүүний үйлдвэрлэлтийн хэмжээ 500’000 л байдаг юм байна.

  • 400 үнээтэй ферм нэг үнээнээс өдөрт дунджаар 15 литр сүү авдаг гэж үзвэл нэг үнээнээс өдөрт 6’000 л сүү авна (400 үнээ x 15 л = 6’000 л). Хэрэв саальд хамрагдах хугацааг нэг жилд 300 өдрөөр тооцвол жилд 1’8000’000 литр (= 6’000 л х 300 өдөр) сүү үйлдвэрлэх боломжтой.
  • 1.8 сая литр сүүг 500 мянган литр-д хуваах юм бол 3,6 буюу 4 ажилтан байхаар байгаа юм.

Харин манай нөхцөлд ижил хэмжээний ферм дээр 22 хүн ажиллаж байсан бол одоо 16 хүн ажилласаар байгаа.

Үйлдвэрлэлийн бүтэц томрохын гол шалтгаан нь мэргэжлийн ур чадвар дутмаг учраас нэг ажлын байранд оногдвол зохих ажил үүргийг хуваах явдал байдаг. Дээрээс нь гүйцэтгэлийн үнэлгээ ба ажлын байрны дүн шинжилгээ хийдэггүй тул энэ байдал нь хяналтаас гарч бүтэц өөрийн зөнгөөр томордог байна. Үүнээс гадна ажилчдыг сэдэлжүүлэх асуудал орхигдсонтой холбоотой байдаг.

Харин байгууллагын удирдлагын бүтцийн хувьд эрх мэдлийн хэт төвлөрлийг сааруулахын тулд удирдах үүрэг хариуцлагыг хувааж бусдад шилжүүлэх (empowerment) шаардлагатай болно. Харин удирдах албан тушаалын үүрэг хариуцлагыг бусадтай хуваалцана гэдэг нь манай нөхцөлд бас тийм амар асуудал биш.

Нэг талаас компанийн эзний итгэлийг дааж хариуцлагатай ажиллах хүн олоход бэрхшээлтэй байдаг бол нөгөө талаас эзэн өөрөө бизнес хийх явцад олон хүнд мэхлүүлж, хүнд итгэх итгэл нь нимгэн болсон байдаг тул хаа хамаагүй хүнд удирдлагын жолоог шилжүүлэх байтугай зарим нэг үүрэг хариуцлагыг шилжүүлэхэд ч туйлын бэрхшээлтэй байдаг.

Гэтэл бодит байдал дээр зарим нэг үүрэг хариуцлагыг бусдад шилжүүлэхгүй л юм бол эзэн хүн өөрийнхөө үүсгэн байгуулж, хөгжүүлж ирсэн компаниа яваандаа “өөрийн гараар” аажмаар устгахад хүрдэг. Иймээс хөгжлийн дунд шатанд ирсэн компанийн хувьд удирлагын зарим нэг үүрэг, хариуцлагыг бусдад шилжүүлэх нь тойрч гарч болдоггүй зайлшгүй хийх шаардлагатай арга хэмжээний нэг юм.

Нөгөө талаас хэрэв компанийн эзэн эрх мэдлийг шилжүүлж оновчтой бүтцийг бий болгож чадахгүй байна гэвэл нэг ёсондоо өөрийн зүгээс дунд шатаны менежерүүдийн гаргаж буй шийдвэрт тавих хяналтыг бий болгож чадахгүй байгаа гэсэн үг юм.

Харин ийм хяналтыг байгуулллагыг зөвхөн систем болсноор л бий болгож болдог байна.

Байгууллагыг систем болгоно гэдэг нь ажил үүргийн хуваарилалт, ажилтан тус бүрийн хийвэл зохих ажил ажилбар, нийт хамт олны үйл ажиллагаа болон гүйцэтгэлийн хэв маягийг хэвшүүлж улмаар албажуулснаар нийт үйл ажиллагааг урьдчилан таамаглаж болохуйц (predictable) болгохыг хэлж байгаа юм. Үйл ажиллагааг урьдчилан таамаглахуйц болгож чадсан цагт шаардлагатай байгаа хяналтыг хэрэгжүүлэх боломжтой болно. Нөгөө талаас нь бодвол таамаглах боломжгүй үйл ажиллагаа бүхий компанийн гүйцэтгэлд хяналт тавих ямарч боломжгүй болох нь ойлгомжтой юм.

Үүнээс гадна компанийн үйл ажиллагааг систем болгохын тулд ямар нэмэлт алхмууд хийгдэх ёстой вэ гэвэл ажилтан тус бүрийн гүйцэтгэх ажил үүргийг гаргаж тэдгээрийг албажуулсан (formalization) байх шаардлагатай. Харин энэ албажуулалтыг баталгаажуулахын тулд гүйцэтгэлийн үнэлгээг ажлын байрны дүн шинжилгээний хамт хийх хэрэгтэй болно. Харамсалтай нь энэ дадал манай нөхцөлд огт нэвтрээгүй байдаг.

  • Гүйцэтгэлийн үнэлгээг тогтмол хийх нь компанийн бүтцийг оновчтой болгох төдийгүй гүйцэтгэлийг сайжруулахад хүргэдэгээрээ бас чухал үүрэгтэй.

PS. Ямар ч хүн ажил хийж дуусгачихаад эргээд хийсэн ажлаа ямар болж вэ гэдгийг үздэг, түүнтэй адил бизнес хийж байгаа хэн ч гэсэн тодорхой хугацааны дараа хэн ямар гүйцэтгэлтэй байсныг үзэж нягтлахгүй бол компанийн бүтэц зохион байгуулалт оновчтой болсон эсэхийг мэдэх аргагүй юм.

  • Хяналтыг бий болгох, тэр дундаа хэн ямар үүрэгтэйгээр байгууллагын үйл ажиллагаанд хэрхэн оролцох асуудлыг нягталж байх зорилгоор ажлын байрны дүн шинжилгээ хийх дадлыг нэвтрүүлэх шаардлагатай болдог. Үүнээс гадна ажлын байрны дүн шинжилгээ хийх нь байгууллагын гүйцэтгэлийн талаарх мэдээлэл солилцоо, мэдээллийн чөлөөт урсгалыг хангасан байдал, ажил үүрэг, эрх мэдлийн хуваарилалт, хариуцлагын зэрэг асуудлуудыг хяналттай болгох бололцоог бүрдүүлдэг байна.

Зөвхөн ажлын байрны дүн шинжилгээ болон гүйцэтгэлийн үнэлгээ хийснээр хяналтыг сайжруулж, эрх мэдлийг шилжүүлэх бололцоотой болно гэвэл бас бодит байдалд нийцэхгүй юм. Менежментийн энэ хоёр дадал нь байгууллагыг систем болгоход зайлшгүй байх шаардлагатай бүрэлдэхүүн хэсэг (components) гэж үзэх нь зүйтэй юм. Эдгээргүйгээр системийг төлөвшүүлэх боломжгүй юм.

Эрх мэдлийг шилжүүлэх асуудал нь сэдэлжүүлэлттэй бас холбоотой. Харин сэдэлжүүлэлтийг хэрэгжүүлэхдээ ажилчид өгсөн үүрэг даалгаврыг сайн хийж гүйцэтгэх тухайд биш харин хийсэн ажлынхаа талаар ажилчид нь өндөр сэтгэгдэлтэй (motivated) байх асар чухал байдаг гэдгийг бодолцоход огт илүүдэхгүй юм.

Урьдчилсан дүгнэлт: Эдгээр бүгдийг үйл ажиллагаанд нэвтрүүлэхийн тулд шинэ дадлууд болон шинэ ур чадварыг бий болгох хэрэгтэй байгаа юм.

Бизнесийн загварын шинэчлэл ба хэмнэлттэй үйлдвэрлэл

Ашигт ажиллагааг сайжруулах асуудлыг авч үзвэл энэ нь цаанаа маш олон хүчин зүйлээс шалтгаалдаг болох нь тодорхой. Ашигт ажиллагааг сайжруулах арга хэмжээг оновчтой тодорхойлохын тулд тэдгээрийг өрсөлдөх чадвартай уялдуулж авч үзвэл асуудлуудыг илүү оновчтой шийдвэрлэхэд хүргэдэг байна.

PS. Харин энэ тохиолдолд өрсөлдөх чадвар гэдэгт бүтээгдэхүүнийг өрсөлдөгчдөөс илүү хямд үнээр богино хугацаанд хэрэглэгчдэд нийлүүлэхийг хэлнэ.

Энэ өнцгөөс асуудлыг авч үзвэл ашигт ажиллагааны доголдол санхүүгийн удирдлага дорой эсвэл хэмнэлттэй үйлдвэрийн зарчим нэвтрүүлснээр өр төлбөрийн асуудал шийдэгдэнэ гэхээс дараах асуудлуудтай илүү холбоотой болж ирдэг.

  • Ашиглаж буй бизнесийн загвар нь ашигтай ажиллах боломжийг бүрдүүлдэггүй,
  • Бүтээгдэхүүний өрсөлдөх чадвар хангалтгүй ба бүтээгдэхүүний хөгжлийн асуудал орхигдсон.
  • Хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн дадлууд дутмаг гэх мэт

Үүнийг дараах жишээн дээр тайлбарлавал илүү тодорхой болох байх.

Кейс №4: Хүнсний ногооны хоршоо буюу бизнесийн загварыг өөрчлөх тухай кейс

5 га газарт бүх төрлийн хүнсний ногоо, жимс жимсгэнэ тариалдаг Архангай аймгийн хоршоо. Гүйцэтгэлийг нь авч үзвэл борлуулалт муу, ашигт ажиллагааны үзүүлэлт нь хангалтгүй. Эзний тайлбарыг сонсвол худалдан авалт муу, ямар нэгэн аргаар сургуулийн өдрийн хоолонд хамрагдах хэрэгтэй, тэгсэн цагт ашигт ажиллагаа сайжирна гэх юм ярина.

Гэтэл асуудал ердөө бүтээгдэхүүний савалгааг сайжруулах мөн борлуулалтын сувгийг өөрчлөх тухайд байсан. Архангай аймагт гадаадын эзэнтэй нэгэн зочид буудал бий. Энэ нь Fairfield Guesthouse юм. Уг зочид буудалд хүн тасардаггүй. Цорын ганц өглөөний цай өгдөг буудал. Хэрэв уг хоршоо нь өөрийн тариалсан жимсийг өдөр болгон нийлүүлж чадвал уг буудал байнгын худалдан авагч болж чадахаар байсан.

Дээрх кейсээс үзвэл ашигт ажиллагааг сайжруулахын тулд үйл ажиллагааны хэв маягийг өөрчлөх замаар бизнесийн загварыг давхар өөрчлөх шаардлагатай байсан нь тодорхой.

Тухайлбал, хүнсний ногооны хоршооны бизнесийн загварыг өөрчлөхийн тулд дараах арга хэмжээнүүдийг авч хэрэгжүүлэх шаардлагатай. Үүнд:

  • Үйл ажиллагааны хэв маягийг шинэчилж, шинэ дадлууд нэвтрүүлж шинэ ур чадварыг хөгжүүлэх шаардлагатай байсан

Урьдчилсэн дүгнэлт: Харин эдгээрийг хийж чаддаг байхын тулд бизнесийн загварыг өөрчилж үйл ажиллагааны хэв маягийг шинэчилж, өөрчлөх шаардлагатай.

Саад бэрхшээлүүд

Дээрх асуудлуудыг авч үзсэний үр дүнд хийсэн гол дүгнэлтүүд гэвэл дараахаар байгаа юм. Үүнд:

  • Тогтмол суралцах шаардлагатай
  • Шинэ дадлууд болон шинэ ур чадварыг бий болгох хэрэгтэй
  • Бизнесийн загварыг өөрчилж үйл ажиллагааны хэв маягийг шинэчилж, өөрчлөх шаардлагатай

Дээр дурдсан компаниудын хувьд нийтлэг гэх дөрвөн асуудал яагаад шийдэгдэхгүй үргэлжлээд байдаг вэ гэвэл асуудалд бид хэвшмэл сэтгэлгээгээр хандаад шинэчлэл өөрчлөлтийг хийж чадахгүй байгаатай холбоотой юм. Монголоор бол сурсан юм сураар боогоод нэмэргүй гэдэгтэй адил хүн асуудал тулгарахаар хэвшмэл аргаар л шийдэх гээд байдгийг хэлж байгаа юм. Энэ нь мэдээж үр дүнд хүргэхгүй нь тодорхой.

Харин шинэчлэл өөрчлөлтүүдийг хийх нь тухайн компанийн эзэн буюу шийдвэр гаргагчийн сэтгэлгээний хэв маяг, мэргэжлийн ур чадвар мэдлэгээс хальсан шийдвэрийг гаргаж хэвшмэл бус үйлдлүүдийг тууштай хийх хэрэгтэй болдог.

Гэтэл дээр дурдсан үйл ажиллагааны түгээмэл дутагдлууд хурц хэлбэрт орвол гүйцэтгэлийн хямрал болох нь гарцаагүй. Хувийн хэвшлийн хувьд хямралын нэг онцлог нь шинэчлэл өөрчлөлтийг хийх гол түлхэц болдог. Учир нь шинэчлэл өөрчлөлтийг хийхгүй бол дампуурах эрсдэл үүснэ.

Сэтгэлгээний тогтсон хэв маяг, мэргэжлийн ур чадвар мэдлэгээс хальсан үйлдлүүдийг хийх гэдэг нь нөхцөл байдлыг шинэ өнцгөөс дүгнэж хэвшмэл бус өөр арга хэмжээнүүдийг авч хэрэгжүүлэх шаардлагатай болдог.

Харин ингэхийн тул компанийн эздүүд тогтмол суралцах шаардлагатай болж ирдэг. Шинэ дадал, шинэ ур чадвар болон үйл ажиллагааны шинэ хэв маягийг бий болгоно гэдэг нь тогтмол суралцахыг шаардах юм. Учир нь суралцахгүйгээр шинэ зүйлийг болгож чадахгүй нь тодорхой.

Суралцана гэдэг нь энэ тохиолдолд шинэ мэдээлэл эсвэл мэдлэгийг олж авах тухайд бус харин хүссэн үр дүнг гаргахад шаардагдаж буй ур чадвар болон ажлын дадлыг олж авах тухайд юм.

Тогтмол суралцах талаар нэг зүйлийг онцгойлон нэмж хэлэх хэрэгтэй юм. Сэтгэл зүйчдийн хувьд суралцах чадвар нь асуудлыг шийдвэрлэх чадвартай адил гэж үздэг байна. Учир физиологийн хувьд энэ хоёр нь ижилхэн үйлдэл хийхэд хүргэдэг бололтой. Дээрээс нь нэмж хэлэхэд асуудал шийдвэрлэж чадаж байна гэдэг нь өөрөө угаасаа шинэ мэдлэгийг бий болгох тухайд юм. Иймээс тогтмол суралцана гэдэг нь нэг ёсондоо тулгамдсан асуудлуудаа чадварлагаар шийдвэрлэж чаддаг болох тухай юм.

Тогтмол суралцахад өнөөдөр юу саад болж байна гэвэл бидний хандлага дутах ба шинэ мэдлэг мэдээллийг тусган авах чадвар нимгэм байх явдлууд юм. Харин зөв хандлагыг бий болгохын тулд тогтмол суралцах, шинэ ур чадварыг олж авах, шинэ дадлуудыг бий болгох, шинийг турших, зөв хандлага зэргийг хөхиүлэн дэмжсэн соёлын байгууллага дотор хөгжүүлэх шаардлагатай юм.

Эцэст нь хэлэхэд шинэчлэл өөрчлөлтийг өнгөцхөн хийж болдоггүй. Учир нь өнгөцхөн хийсэн өөрчлөлт нэг талаас хүлээсэн үр дагаварыг бий болгодоггүй бол нөгөө талаас удаан настай бас байж чаддаггүй. Угаасаа шинэ мэдлэг шинэ ур чадвар нь бидний ярьж сурснаар хөрсөн дээр буухын тулд давталт хэрэгтэй болдог. Шинэ мэдлэгийг нутагшуулахын тулд тогтмол давтаж байнгын тууштай ажиллагаа хэрэгтэй болдог.

Энэ талаар эртний энэтхэгийн сударт “хэрэв чи амьдралаа өөрчөлхийг хүсч байгаа бол үйл явцад дурла” гэж зүгээр нэг хэлээгүй бололтой. Иймээс шинэчлэл өөрчлөлт нь өдөр тутам тууштай хийгдэж байх ажилбар байх шаардлагатай байдаг. Учир нь өөрчлөлтийг хийхэд үйл явц чухал болохоос түүнээс зорилго бүхий хөтөлбөр үр дүн муутай илэрхийлсэн үг юм.