Шийдвэр гаргах

Шийдвэр гаргах талаар эргэцүүлэхэд

Henry Mintzberg

Шийдвэр гаргах нь нэг бодлын энгийн асуудал мэт санагдаж болох ч харин яг яаж шийдвэрээ хүн гаргадаг болохыг тайлбарлахад бас амаргүй байдаг. Стратегийн менежментийн асуудлаар дэлхийд тэргүүлэх эрдэмтэнд тооцогдох Хэнри Минцбергийн 70-д оны эхээр менежерүүд ажлын цагийг хэрхэн ашигладаг талаар хийсэн судалгаагаар нэгэн сонирхолтой дайвар үр дүн гарсан аж (Thomas & Robert, 1982). Түүний олж тогтоосноор “менежерүүд төлөвлөлт, зохион байгуулалт, хяналт гэх зэрэг ажлыг хийхдээ цагийг тууштай бус харин хэсэгчлэн зарцуулдаг” байна. Товчхондоо бол хүн нэг асуудал дээр удаан төвлөрч чаддаггүй бөгөөд нэг ажил дээр төвлөрч байгаа ч дотор нь сэдвээс сэдэврүү шилжиж харин төвлөрсөн тухайн сэдэвийн талаарх шийдвэрийг ердөө есөн минутын дотор л гаргадаг бололтой. Хожим нь хийсэн бас нэг судалгаагаар хүний нөөцийн ажилчид ажил горилж буй хүмүүсээс ярилцлага авахдаа тухайн хүний талаархи өөрийн шийдвэрээ ойролцоогоор бас л есөн минутын дотор гаргадаг гэдгийг тогтоогдсон байдаг.

Бид өмнө нь хоорондоо ялгаатай боловч  нягт уялдаа холбоотой мэдээлэл боловсруулах систем хүнд байдаг талаар товчхон тайлбарлаж бичиж байсан (Хэрэв мэдлэг хүч юм бол тэгвэл туршлага бол “хаан”). Энэ хоёр систем нь хүний ямар үйлдэл хийх, ямар шийдвэр гаргах зэргийг хариуцдаг. Тэр есөн минутанд шийд гаргаад байгаа систем бол мэдээж хүний далд ухамсар юм. Харин нөгөөх нь бол хүний логик буюу “рациональ” ухамсар юм. Хүний далд ухамсар өмнөх туршлагын талаар хуримтлагдсан мэдээллийг үндэслэн шийдвэрийг автоматаар тэр даруйд нь маш хурдан гаргадаг.

Ер нь хүний гаргаж буй шийдвэрүүд нь далд болон логик ухамсар хоёрын хамтын шийдвэр байдаг. Хэрэв энэ хоёр систем нь хоорондоо зөрчилгүй нэг дүгнэлтэнд хүрвэл шийдвэр амархан гарна. Сонголтын асуудлаар мэргэшсэн эрдэмтэн Шийна Айэнгар дээрхийг тайлбарлах зорилгоор нэг иймэрхүү жишээ татсан байдаг. Хэрэв хүнрүү гэнэт зуудаг нохой дайрвал мөн хашаа даваад зугтах боломж байвал тэр хүний далд болон логик ухамсар нь хамтдаа хоорондоо маргахгүйгээр “хашаа даваад үсэр” гэсэн хариу тэр дор нь өгөх нь тодорхой.

Энэ тохиолдолд хүний хоёр систем хоорондоо ямарч зөрчилгүй хариу өгсөн учраас л шийдвэр ийм хялбар гарч байгаа юм. Харамсалтай нь хүний шийдвэр хэзээ ч ийм амар хялбар гардаггүй. Ихэнх тохиолдолд хүний шийдвэр гарахад далд ба логик ухамсар зөрчилдөж байдаг. Энэ талаар бид алдарт зефир чихрийн судалгааны талаар бичихдээ тайлбарласан (Чадварлаг манлайлагчид бусдаас юугаар ялгардаг вэ?). Хэрэв далд ухамсар ихэвчлэн рефлексийн түвшинд шийдвэрүүдийг гаргадаг тул түргэдэж, буруу шийдвэр гаргахад хүрэгдэг бол нөгөө талаас логик ухамсар нь далд ухамсарын шийдвэрийг байнга хойшлуулаад байвал боломжуудыг алдах бас эрсдэлтэй.

Чанартай шийдвэр гаргахын нэг утга нь далд ухамсар болон логик ухамсарын тэнцвэрт байдлыг олох тухайд юм.

Энэ тэнцвэрт байдлыг олох нь байгууллага удирдаж буй хүний хувьд хамгийн том асуудлын нэг юм. Чанартай шийдвэрийг хурдан гаргах чадвар нь аль ч улсад, аль ч байгууллагад хамгийн том асуудлын нэг байдаг. Жишээлбэл, Хойд Америкийн маш олон тооны компаниудыг хамарсан судалгаагаар менежерүүдийн ердөө тал хүрэхгүй хувь нь шийдвэрийг харьцангүй оновчтой гаргадаг байна гэдгийг олж тогтоосон байдаг. Бусад нь ердөө ч шийдвэрээ олигтой гаргаж чаддаггүй. Үүний улмаас эдийн засагт хэдэн тэрбум долларын илүү зардал гарж байдаг гэсэн байна (Nutt, 1997). Чанар муутай шийдвэр гаргаж буй гол шалтгаан нь ердөө бодох цаг хугацаа байхгүй, шийдвэрийг хурдан гаргах шаардлагатай л холбоотой юм.

Шинжлэх ухаан логик ухаан дээр суурилсан шийдврийг хэрхэн гаргаж буйг харьцангуй сайн тайлбарладаг.

Аргагүй ч юм учир нь шинжлэх ухаан өөрөө логик дээр суурилсан ухаан юм.

Herbert Simon

Логик дээр суурилсан шийдвэр гаргаж буй байдлыг эрдэмтэд “рациональ загвар” (rational model) гэж нэрлэнэ. Энэ нь энгийн шугаман явц дээр суурилсан загвар юм. Үүний хамгийн энгийн жишээ бол шатар тоглоход бидний гаргаж буй шийдвэрүүд юм. Энэ загварын сул талыг Хэрбэрт Саймон олж тогтоосон бөгөөд шийдвэр гаргах загварт нэмэлт тайлбар хийсэн аж. Үүнийг нь хязгаарлагдмал нөхцөлд шийдвэр гаргах загвар (bounded rationality model) гэдэг. Хэрбэрт Саймоны хэлснээр бол хүнд ийм удаан бодоод суух тансаг боломж байдаггүй. Цаг нь болохоор яах ч аргагүй шийдвэр гаргахад хүрдэг. Иймээс цагийн хязгаарлагдмал байдалд орсон шийдвэрийг хязгаарлагдал нөхцөлд шийдвэр гаргах загвар гэсэн юм. Шатарыг цагаар тоглож буйг ажиглах юм бол энэ загварыг ойлгож болох юм. Гэтэл бодит амьдрал дээр эдгээр хоёр загварын дагуу шийдвэрүүд гардаггүй байна. Хүн тулгамдсан байдалд орохоор яаж гэж тайлбарлахын аргагүй байдлаар огцом өөр огт тооцоолоогүй ч шийдвэр гаргадаг байна. Үүнийг эрдэмтэд тайлбарлаж чадахгүй байгаа юм. Ийм шийдвэр гардгийг хүлээн зөвшөөрч түүнийгээ хогийн савны загвар (garbage can model) гэж нэрлэсэн байдаг.

 

“Хогийн савны загвар”-ын тайлбар

Дээрх бүгдийг бичсэний гол зорилго бол нэг талаас шийдвэр гаргахад хүний далд ухаан асар чухал үүрэгтэй байдгийг товч тайлбарлах явдал байсан бол харин чанартай шийдвэрийг богино хугацаанд гаргаж чадах нь ердөө далд ухааныг үр дүнтэй ашиглаж буй эсэхтэй холбоотой юм. Гэтэл далд ухаанаас ирж буй дохиог бид заримдаа зөн совин гэж нэрлэдэг.

Амжилттай ажиллаж буй дээд удирдлагын менежерүүдийг энгийн, дунд шатны байдаг л менежерүүдээс ялгарах гол үзүүлэлт нь зөн совингоо ашиглаж буй байдал гэдгийг эрдэмтэд эртний олж тогтоосон байна  (Dane & Pratt, 2007).  Зөн совинг хэрхэн хөгжүүлэх талаар нэгдсэн ойлголт байдаггүй. Өнөөдөр ганц нэг ажиглалтууд л байдаг болохоос яг хатуу тогтсон ойлголтууд хараахан бий болоогүй хэвээр байгаа. Ямартай ч хүний амьдралд тулгарсан туршлага болгоныг далд ухаан бүртгэдэг гэдгийг бол нотлосон байдаг (Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002).

Paul Van Riper

Зөн совинг хөгжүүлэхтэй холбоотой сонирхолтой нэгэн ажиглалт бол тэмдэглэл хөтлөх явдал. Үүний ач холбогдолыг харуулсан хамгийн илэрхий жишээний нэг бол Paul Van Riper-ийн жишээ юм. Энэ хүний талаар өмнө нь бичиж байсан тул товчхон сануулахад Pal Van Riper нь Вьетнамын дайнд оролцож байх үеээс л нарийвчилсан тэмдэглэл уйгагүй хөтөлж байсан гэдэг.

Ингээд АНУ-ын зэвсэгт хүчин “Мянганы сорил 2002” гэх нэртэй компьютержсэн дайны сургалтыг зохион 2002 онд явуулахад Paul Van Riper нь АНУ-ын Пентагоны удирдлагыг гүн шоконд оруулж байсан.

Уг сургалтын гол зорилго нь Америкийн тэнгисийн цэргийн байлдааны бэлэн байдал, стратеги, тактикийг турших, ур чадварыг дээшлүүлэх зорилготой байсан бол энэхүү компьютержсэн сургалтыг нэг талаас Америкийн тэнгисийн цэргийн шилдэг генералууд оролцсон бол харин нөгөө талаас Paul Van Riper оролцсон аж. Ингээд байлдааны нөхцөлд ойртуулсан компьютерийн симуляци бүхий “дайн” эхлэхэд Америкийн тэнгисийн цэрэг 1943 онд Перл Харбород амссан хохирлоос илүү их хэмжээний хохирол учирч, бүрэн ялагдал хүлээсэн үр дүн гарсан. Товчхондоо бол Paul Van Riper нь Америкийн тэнгисийн цэрэгт байж боломгүй хохирол бүхий ялагдал хүлээлгэж чадсан.

250 сая ам долларын үнэтэй  “Мянганы сорил 2002” компьютержсэн сургалт

Гэтэл Paul Van Riper-ийн өөрийнх нь тайлбарласнаар бол сургалтыг ердөө Вьетнамын дайнд хуримтлуулсан туршлагынхаа дагуу л удирдсан гэсэн. Paul Van Riper-ийн жишээ бол тэмдэглэл хөтлөх нь зөн совин, мэдрэмж ба ур чадварыг хөгжүүлэхэд ямар өндөр ач холбогдолтой болохыг харуулсан л жишээ.

Эцэст нь дүгнээд хэлэхэд ухаалаг шийдвэрийг хурдан ба чанартай гаргах чадварыг хөгжүүлэх нь далд ухамсарыг л “хүмүүжүүлэх”-тэй холбоотой бололтой гэж байгаа. Аргагүй л далд ухамсарыг галзуу сармагчинтай зүйрлэх вэ дээ.

Харин “хүмүүжүүлэх”-д зөвхөн туршлага хамгийн чухал төдийгүй хувь хүний хандлага бас чухал байдаг бололтой.

Галзуу сармагчинг “хүмүүжүүлэх” замнал

Ашигласан материалууд

Dane, E., & Pratt, M. G. (2007). Exploring intuition and its role in managerial decision making. Academy of Management Review, 32(1), 33-54.

Iyengar, S. (2010). The Art of Choosing. New York: Twelve.

Nutt, P. (1997). Better Decision Making: A Field Study. Business Strategy Review, 45-52.

Thomas, J. P., & Robert, H. W. (1982). In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. New York: Harper & Row Publisher.