Шударга үйл явц: мэдлэгийн эдийн засгийн нөхцөлд байгууллагыг удирдах нь

Зохиогчид: W. Chan Kim ба Renée Mauborgne

Ажилчид удирдлагынхаа ухаалаг шийдвэр гаргах чадварт итгэл алдарах, эсвэл шудрага байж чадахгүй байх нь ажилчдын ажиллах сэдлийг ноцтойгоор мохойж эхэлдэг. Тэдний үл итгэлцэл болон үүний улмаас асуудалд оролцохгүй идэвхгүй байх байдал нь ихэнх байгууллагын хувьд хүлээн зөвшөөрөгдөөгүй томоохон асуудал байдаг. Энэ асуудлыг хэдийгээр үргэлж чухал гэж үздэг байсан ч одоо үед бүр илүү чухал гэж үзэж байгаа бөгөөд учир нь мэдлэгт суурилсан үйл ажиллагаа бүхий байгууллагуудын гүйцэтгэл нь ажилчдынхаа шинэ санаа, хүсэл эрмэлзэл зэргээс улам хамааралтай болж ирсэнтэй холбоотой. Харамсалтай нь шударга байдал ба зөв шийдэл нь байгууллага дахь бүх менежерүүдэд ид шидийн юм шиг бий болчихно гэж байхгүй л дээ. Гэхдээ удирдлагуудын хувьд менежерүүдийнхээ шударга үйл ажиллагааг дэмжиж улмаар ажилчдынхаа итгэлийг олж авахад чухал үүрэг гүйцэтгэх процессийг бий болгох бололцоотой юм.

Screen-Shot-2018-03-16-at-4.47.14-PM-550x330

W. Chan Kim болон Renée Mauborgne

Энэ нийтлэлд W. Chan Kim болон Renée Mauborgne хоёр нь итгэлцэл, харилцан санал бодлоо хуваалцах болон компанийн гүйцэтгэл гэсэн зүйлсийн хоорондох уялдаа холбоог судлах явцад гарсан үр дүнгээс бий болсон нэг ийм процессийг талаар өгүүлэх болно. Тэдний судалгаанаас гарсан нэг чухал үр дүнгийн дагуу шийдвэр гаргах явц нь шударга байсан гэж итгэж байгаа л бол гарсан тухайн шийдвэртэй санал нийлэхгүй байсан ч ажилчид, менежерүүд нь хүлээн зөвшөөрч дагадаг байна. Хялбар мэт сонсогдож байгаа ч ихэнх байгууллагууд шударгаар үйл ажиллагаагаа зохион явуулдаггүй. Тийм учраас шинэ санаа гаргах, санаачлага хэрэгжүүлэх явцдаа юу алдсанаа ч тэд ойлгож мэдэхгүй хоцордог.

0tanOqLЛондонгийн цагдаа нэг эмэгтэйд машин зам дээр буруу эргэлт хийснийх нь төлөө торгуулийн тасалбар өгөв. Эргэж болохгүй гэсэн тэмдэг байхгүй байна гэж эмэгтэй эсэргүүцэхэд цагдаа, мурийгаад хэлбэрээ алдсан, харах ч боломжгүй тэмдэг рүү заажээ. Бухимдсан эмэгтэй шүүхэд хандахаар шийдэв. Эцэст нь шүүх хурал болох өдөр, эмэгтэй өөрийн хэлэх гэсэн үгээ хэлэхийг тэсэн ядан хүлээж байлаа. Гэвч дөнгөж ярьж эхэлж байтал шүүгч түүнийг зогсоон хэргийг эмэгтэйн талд шийдвэрлэв.

Эмэгтэйд ямар сэтгэгдэл төрсөн бол? Хамгаалуулсан юм шиг ? Ялалт байгуулсан юм шиг? Эсвэл сэтгэл ханасан юм шиг?

Үгүй, харин ч эсрэгээрээ тэр бухимдаж их л сэтгэл хангалуун бус байлаа. “Би шударга ёсны төлөө энд ирсэн. Гэвч шүүгч болсон явдлын талаар тайлбарыг минь сонссонгүй” гэж эмэгтэй гомдоллов. Өөрөөр хэлбэл хэдийгээр гарсан үр дүнд тэр баяртай байгаа ч тухайн үр дүн гарах явцад нь сэтгэл хангалуун бус байна гэсэн үг.   

5-2_Indifference_Curves_08

Хэрэглээний заагийг ихсэхийн зарчим (utility maxmization rule)

Онолд ашиглах зорилгоор эдийн засагчид хүмүүсийг өөрсдийн ашиг сонирхлын дагуу оновчтой ба ухаалаг (rational) гэж бодож төсөөлсөн л бол хэрэглээнээс авах таашаалыг ямагт ихсэхийг (utility maximazers) эрмэлздэг гэж үздэг. Эдийн засагчдынхаар бол хүмүүс зөвхөн гарсан үр дүнд л сонирхдог байна. Эдийн засагчдаас шилжин ирсэн энэ үзэл баримтлал нь менежментийн онол болон практикт газар авсан байдаг. Энэ үзэл баримтлал нь, жишээлбэл, ажилчиддаа хяналт тавьж тэдгээрийг сэдэлжүүлэхдээ ашигладаг менежерүүдийн уламжлалт аргачлалын нэг болсон байдаг төдийгүй байгууллагын урамшууллын системээс эхлүүлэн бүтэц зохион байгуулалт хүртэл буюу бүх шатанд ашигладаг гол хэрэгсэл болсон байдаг. Гэхдээ энэ таамгийг менежерүүд дахин эргэцүүлж үзэхэд гэмгүй юм. Учир нь бодит амьдрал дээр энэ таамаг нь огт хэрэгждэггүй гэдгийг бид бүгд сайн мэднэ. Хэдийгээр хүмүүс үр дүнг чухалчилдаг ч Лондонгийн эмэгтэйтэй адил тухайн үр дүнд хэрхэн хүрч буй явцыг ч бас чухалчилдаг. Хүмүүс хэлсэн зүйлсийг нь хүлээж аваагүй байсан ч өөрсдийн үзэл бодлыг нь бодолцож үзсэн гэдгийг мэдэхийг хүсдэг тул юу хэлж байгаагаа ч бас мэдэж байхыг хүсдэг байна. Үр дүн бол мэдээж чухал, гэхдээ тэр үр дүн нь шудрага үйл явцын дагуу бий болж байгаа эсэх нь ялгаагүй чухал байдаг байна.

Шударга үйл явцын ойлголт нь менежерүүдийн хувьд өнөөдөр илүү чухал болж ирж байгаа. Үнэт зүйлс бий болгох явц нь үйлдвэрлэлд суурилсан эдийн засгаас шинэ санаа болон инновацид илүү тулгуурласан мэдлэгт суурилсан эдийн засаг руу шижих гэж хичээж буй компаниудын хувьд шударга үйл явц нь менежментийн хүчирхэг хэрэгсэл болдог. Шударга үйл явц нь өндөр гүйцэтгэлийг бий болгоход гол үүрэг гүйцэтгэдэг хувь хүмүүсийн хандлага ба тэдгээрийн зан үйл зэрэгт хамгийн ихээр нөлөөлдөг. Мөн итгэлийг бий болгож шинэ санаа төрүүлэх бололцоог бүрдүүлдэг. Үүнийг ашигласнаар менежерүүд сайн дурын үндсэн дээр бий болсон ажилчдын хамтын хүчин чармайлтыг бүрдүүлж үүний үндсэн дээр хамгийн зовлонтой ба хэцүү зорилтуудаа биелүүлж чаддаг. Шударга үйл явц байхгүй бол ажилчдын сэтгэлд нийцэх үр дүнг ч гаргахад амаргүй болдог бол энэ талаар цахилгаан шат үйлдвэрлэгч Elco Illustrate-ын жишээнээс харъя.   

Сайн үр дүн, шударга бус үйл явц

Оффисын барилга хэт ихээр барьсны улмаас 1980 оны сүүлээр Америкийн зарим томоохон хотуудад ажлын байрны сул орон тооны  өсөлт бараг 20 хувь хүрч ирсэн тул цахилгаан шат үйлдвэрлэгчдийн борлуулалт нь өмнө зүгрүү бас чиглэгдэх болсон. Дотоод зах зээл дэх бүтээгдэхүүний эрэлт хэрэгцээ нь буурч буйтай тулгарч байсан тул Elco компанийх нь өөрийн үйл ажиллагааг сайжруулах ёстой гэдгийг ч мэдэж байсан. Ийнгээд өөрөө өөрийгөө удирдах зарчмаар ажиллах бие даасан багуудыг илүү өндөр гүйцэтгэлтэй болгох боломжийг бүрдүүлэх зорилгоор компани багц-үйлдвэрлэлийн системээ үүрэн системээр солихоор шийдэж. Салбарын уналтын нөхцлийг харгалзан компанийн дээд удирдлага шинэчлэл өөрчлөлтийг асар богино хугацаанд хийх хэрэгтэй гэдгийг ч мэдэж байсан.

Elco Corporation

Үүрэн системийн үйлдвэрлэл явуулах талаар туршлага багатай байсан тул Elco компани уг өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэх мастер төлөвлөгөө боловсруулахаар мэргэжлийн зөвлөх компани хөлслөв. Elco зөвлөхүүдээсээ ажилчдад нэг их саад учруулалгүй түргэн хугацаанд ажлаа хийхийг хүсч ээ.

Шинэ үйлдвэрлэлийн системийг бүх ажилчид нь хоорондоо эв түнжинтэй, 1983 онд өөрсдийн үйлдвэрчний эвлэлээ хүртэл татан буулгасан Elco Chester салбар үйлдвэрт хамгийн түрүүнд нэвтрүүлэхээр төлөвлөжээ. Үүний дараагаар Elco нь маш хүчирхэг нэгдэлтэй, ажилчид нь энэ системийг эсвэл ямар нэгэн өөрчлөлтийг эсэргүүцэх өндөр магадлалтай болох өөрийн High Park дахь үйлдвэрт нэвтрүүлэхээр шийдсэн байжээ.

Chester дахь салбар үйлдвэр нь хамт олныхоо хайр хүндэтгэлийг хүлээсэн менежерүүдээс бүрдсэн үйлдвэрийн удирдлагатай товчхондоо бүх талаараа загвар салбар үйлдвэрлэл байсан. Chester дахь салбараар үйлчлүүлсэн үйлчлүүлэгчид ажилчдынх нь мэдлэг, ур чадвар, хичээл зүтгэлийг үргэлж өндрөөр үнэлдэг байсан бөгөөд маркетингийн дэд захирал нь хүртэл тэднийг Elco-гийн хамгийн сайн маркетингийн хэрэгсэл хэмээн хүлээн зөвшөөрдөг байв. “Үйлчлүүлэгчдийг Chester-ийн ажилчидтай яриул. Харин тэд салахдаа манай цахилгаан шатыг авах нь ухаалаг сонголт гэдгийг хангалттай ойлгосон байх болно” гэж тэр хэлж байв.

Гэвч 1991 оны 1-р сарын нэгэн өдөр Chester-ын ажилчид ажилдаа ирэхэд танихгүй хүмүүс үйлдвэрт байхыг анзаарав. Энэ хар хослол, цагаан цамц, зангиа зүүсэн нөхдүүд хэн бэ? Тэд үйлчлүүлэгчид лав биш байв. Тэд өдөр бүр ирж нэг нэгэнтэйгээ шивнэлдэн ярилцаж байлаа. Тэд ажилчидтай огт харьцсангүй. Тэд хүмүүсийн ардуур тэмдэглэгээ хийн, гоёмсог диаграмм зурж байлаа. Ажилчдыг өдөр гэр рүүгээ харьсны дараагаар эдгээр хүмүүс үйлдвэрийн ажлын хэсгүүдээр тарж хүмүүсийн ажлын байрыг шалгаж байна гэсэн цуу яриа ч идэвхтэй тарж эхлэв.

Энэ үед үйлдвэрийн менежер олдохгүй байлаа. Яагаад гэвэл энэ үеэр түүнийг Elco-гийн төв оффист дуудан зөвлөхүүдтэй ярилцуулж ажилчдад саад болохгүйгээр үйлдвэрээс хол байлгаж байлаа. Гэвч үйлдвэрийн менежер байхгүй байсан нь ажилчдад харин ч эсрэгээр нөлөөлж байв. Хүмүүс сандарч, яагаад тэдний “хөлгийн ахмад” тэднийг хаяад алга болчхов хэмээн хүн болгоны чихэнд цуу яриа дуулдаж тэр нь хүчээ авч байлаа. Бүх ажилчид зөвлөхүүдийг үйлдвэрт нь цомхтгол хийх гэж байна гэдэгт итгэлтэй болж ажлаасаа халагдах гэж байна гэж бодоцгоов. Менежер ч харагдахгүй болсон нь тэдний хувьд тэдэнтэй харьцахаас зайлсхийж – ямар ч тайлбар хийхгүй байгаа нь менежмент биднийг далаар нь цэвэр тавих гэж байна хэмээн бодоцгоож байв. Chester-ын үйлдвэр дахь итгэл найдвар, хүсэл эрмэлзэл маш түргэн унав. Төд удалгүй хүмүүс зөвлөхүүдийн тусламжтайгаар бусад үйлдвэрүүдийг хаалгаа барьж байна гэсэн сонингийн нийтлэлүүдийг авчирч түүнийгээ уншиж өөрсдийгөө дараагийн хохирогч мэтээр харж менежментээ буруушааж байв.

Харин тэр үед Elco-ын менежерүүд үйлдвэрээ хаах ямар ч бодолгүй байв. Тэд харин олон улсын шинэ зах зээл рүү цахилгаан шат үйлдвэрлэж нийлүүлэхийн тулд хог хаягдлаа багасгаж, ажилчдыг бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах боломжийг бий бүрдүүлэхийг  хүсэж байв. Гэвч үйлдвэрийн ажилчид энэ талаар мэдэх боломжгүй байв.

Мастер төлөвлөгөө.

1991 оны 3 сард Chester-ын ажилчдыг маш том өрөөнд цуглуулав. Зөвлөхүүд ирснээс 3 сарын дараа тэднийг албан ёсоор танилцуулж мөн Chester-д хэрэгжүүлэхээр төлөвлөж байгаа мастер төлөвлөгөөгөө ч ажилчдаад менежментийнхэн танилцуулав. 30-хан минут болсон уулзалтаар ажилчид цагаар ажилладаг байсан арга барилыг халж оронд нь “тасралтгүй үйлдвэрлэлийн” аргыг нэвтрүүлэхээр болсныг сонсов. Хэн ч тэдэнд яагаад уг арга барилыг өөрчлөх шаардлагатай болсныг тайлбарласангүй мөн хэн ч ажилчдаас яг юу шаардагдах болохыг тайлбарласангүй. Менежерүүд хувьдаа асуудлыг  нуух гээгүй харин дэлгэрэнгүй тайлбарлах цаг хугацаа байхгүй гэж бодож байв.

Ажилчид бүгд чив чимээгүй сууцгааж байсныг менежерүүд, өөрсдийнх нь хувьд энэ шинэ арга барилтай дасан зохицоход хэр их цаг хугацаа зарцуулсныг умартан, үйлдвэрийн ажилчид хүлээн зөвшөөрч байна гэж буруу ойлгов. Менежерүүд уулзалт дууссанд сэтгэл ханацгааж, ажилчдаа ч бас бүрэн дүүрэн ойлгож байгаа гэж бодоцгоож байлаа. Гайхалтай ажилчидтай юм чинь шинэ системийг нэвтрүүлэхэд ямар ч асуудал тулгарахгүй гэж тэд бодож байв.

Мастер төлөвлөгөөнийхөө дагуу тэд үйлдвэртээ шинэчлэлт хийхээр яаравчлан бэлтгэлээ эхлэв. Ажилчид энэхүү шинэ арга барилыг хэрэгжүүлэх гол зорилго нь юу вэ гэж асуухад тэд “үр ашиг” гэж хариулж байв. Менежерүүдэд яагаад үр ашигаа сайжруулах шаардлагатай болсон гэдгээ тайлбарлах цаг зав байсангүй, мөн ажилчдынхаа санааг зовоохыг хүссэнгүй. Гэвч дутуу ойлголцол тэр дунд байснаас зарим ажилчид ажилдаа ирэх дургүй болцгоож байв.

Тэгтэл, менежерүүд ажилчдад хүн бүрийн гүйцэтгэлээр үнэлэхгүй харин баг нэгжийн гүйцэтгэлээр үнэлэх болсон гэдгийг мэдэгдэв. Мөн тэдэнд хурдтай, туршлагатай ажилчид нь удаан, туршлага муутай нэгнийхээ ажлыг нөхөн ажиллана гэж хэлэв. Гэвч дэлгэрэнгүйг бас л ярьсангүй. Шинэ систем хэрхэн ажиллах талаар менежментийнхэн тодорхой тайлбарласангүй.

Хэдийгээр энэ шинэ нэгжийн загварчлал нь ажилчдыг амралтаа төлөвлөхөд амарчилж, ажилчдад өөрсдийн чадвараа хөгжүүлэх боломжийг өргөн хэмжээнд олгож, ажилд нь маш их ашгийг авчирах байсан боловч өөрчлөлт хийх явцад нэг нэгэндээ итгэх итгэлгүй байснаас ажилчид зөвхөн сөрөг талуудыг л харж байлаа. Тэд өөрсдийн айдсаа ил гаргаж нэг нэгэнтэйгээ муудалцаж эхлэв. Үйлдвэр дотор хоорондоо маргалдан ажилчид “өөрт өгсөн ажлаа дуусгаж чадахгүй залхуу” нэгэндээ туслахаас татгалзаж эсвэл туслах гэсэн хэн нэгнийг саад болж байна гэж үзэн “Энэ бол миний ажил. Чи өөрийн ажлын байрандаа өөрийнхөө ажлыг хий” гэх мэт араншин гаргаж байлаа.

Chester-ын үлгэр дуурайлал болох загвар нуран унаж байлаа. Менежерийнх нь ажиллах хугацаанд анх удаа ажилчид нь хийхийг хүссэн зүйлсийг нь хийлгүй, “намайг халсан ч болно” хэмээн дургүйцлээ илэрхийлж байв. Тэд өмнө нь бүрэн дүүрэн итгэж байсан менежертээ дахин итгэх боломжгүй гэж үзэн өөрсдийн санал гомдлоо шууд төв салбарын захиралдаа гаргаж эхэлжээ.

Шинэ загвараар ажилласнаар ажилтнууд өөрсдийгөө удирдан чиглүүлдэг болж, удирдлагын үүрэг байхгүй болно гэж үйлдвэрийн менежер хэлэв. Chester нь чадваржсан ажилчдтай ирээдүйн үйлдвэрийн загвар болно гэсэн түүний алсын харааг ажилчид нь баяртайгаар хүлээн авна гэж боджээ. Гэвч үүний оронд тэд зүгээр л эргэлзэцгээж байлаа. Тэд энэ шинэ орчинд хэрхэн яаж амжилттай, үр бүтээлтэй ажиллахаа мэдэхгүй байв. Хэрэв нөөц дуусч, аль нэг төхөөрөмж эвдэрвэл зааварлагчгүй тэд яах бол? Ийнхүү эрх мэдэл нь багууд өөрсдийгөө илүү цагаар ажиллуулах, дахин давтах зэрэг асуудлыг шийдвэрлэх, шинэ машин худалдан авах гэх мэт асуудлыг шийдэж чадна гэсэн үг үү? Хэрхэн яаж амжилттай ажиллахаа тодорхой мэдээгүй ажилчид амжилт олохгүй гэдэгтээ итгэлтэй байв.

Завсарлага авъя.

1991 оны зун зардал нэмэгдэж, чанарын бүтээмж уналтад орсон байв. Ажилчид үйлдвэрчний эвлэлээ буцааж байгуулах талаар ярилцаж эхлэв. Эцэст нь, үйлдвэрийн менежер аргаа барж Elco-ын сэтгэл зүйч рүү холбогдов. “Таны тусламж хэрэгтэй байна. Миний хэрээс хэтэрсэн хэрэг болоод байна” гэж тэр тайлбарлав. Сэтгэл зүйч яг юунд учир нь байна гэдгийг олж мэдэхийн тулд ажилчдын дунд судалгаа, ярилцлага явуулсан бөгөөд ажилчид “менежмент бидний санал санаачлагыг авч үзэхгүй байна” гэж гомдоллож байв. Тэдэнд компани нь тэднийг хувь хүн талаас нь хүндлэхгүй байгаа мэт санагдаж бизнесийн нөхцөл байдлыг мэдэхэд хангалттай мэдлэг байхгүй хэмээн дорд үзэж байгаа мэт “бид ямар чиглэлд явж байгаа, бидэнд ямар утга учиртай гэдгийг хэлье ч гэж бодохгүй байна” “Мөн менежментийн баг энэ шинэ зохион байгуулалтаар биднээс юу хүсэж хүлээж байгааг мэдэхгүй байна” хэмээн эргэлзсэн бас үл итгэсэн байдалтай тайлбарлав.

Шударга үйл явц гэж юу вэ?

W. Laurens Walker

Шударга ёсны сэдвийг судлаач, философичдийг хэдэн зууны туршид завгүй байлгасаар ирсэн боловч шударга үйл явцын талаар системтэй судалгааг 1970-д оны дундаас хийж эхэлсэн байдаг. John W. Thibaut ба Laurens Walker гэсэн хоёр нийгмийн ухааны эрдэмтэн хамтарч үйл явцын судалгаа болон сэтгэл зүйн шударга ёсыг нэгтгэн  судлажээ.  Яагаад хүмүүс гадны албадан шаардлагагүйгээр хуулийн системд итгэж, хуулиа даган мөрддөг болохыг ойлгохын тулд эрх зүйн тогтолцоонд нь анхаарлаа хандуулсан юм. Тэдний судалгаагаар хүмүүс үйл явцын шударга байдлыг гарсан үр дүнтэй адил хэмжээнд чухалчилж үздэг болохыг тогтоосон байдаг. Дараагийн судлаачид болох Tom R. Tyler ба E. Allan Lind хоёр нь олон талт соёл бүхий нийгмийн харилцаанд шударга явц нь ямар хүчтэй болохыг бодитоор харуулсан юм.

Ердөө арав гаруй жилийн өмнөөөс л бид үндэстэн дамнасан корпорацууд стратегийн шийдвэрээ хэрхэн гаргадаг талаар судалгаа хийх явцад шударга үйл явцын менежментийн ач холбогдлыг олж мэдсэн. Тэдгээр корпорацуудын маш олон шилдэг удирдагчид, ахлах менежерүүдийнхээ хийсэн үйлдлээс болж мухардалд орж байсан.

John W. Thibaut

Яагаад менежерүүд  удирдлагуудтайгаа өөрсдийн санал бодол, мэдээллээ хуваалцаагүй юм бол? Яагаад тэд хамтран хийсэн төлөвлөгөөгөө бүтэлгүйтэхэд хүргэдэг юм бол? Бид үйл явц, хандлага, зан дадал нь хоорондоо шууд хамааралтай болохыг судалсан 19 компаниасаа олж тогтоосон юм. Компанийн үйл явцыг шударга гэж итгэдэг менежерүүд өндөр төвшний итгэл үнэмшилтэй, тууштай байдлыг харуулж байсан бөгөөд, идэвхтэй хамтран ажиллагааг бий болгож байв. Харин менежерүүд шударга бус үйл явцтай байсан гэж бодсон тохиолдолд тэд санаагаа дотроо хадгалж, юм хийхдээ ч удаан байв.

Дараагийн судалгаагаар бид шударга үйл явцын хамаарлыг бизнесийн өөр өөр орчинд судласан. Жишээ нь, өөрчлөлт хийж байгаа компаниуд, бүтээгдэхүүний шинэчлэх явцад байгаа баг, нийлүүлэгч, компаний түншлэлд зэгэрт (“VW болон Siemens-Nixdorf дээр зохисгүй зан дадал үйлдлийг ойлгох нь” гэсэн туслах баганыг үзнэ үү.) Хүсэл эрмэлзэлтэй, бүтээлч ажилтан, менежерүүдтэй ажиллахыг хүсч буй компаниуд юуны өмнө аливаа үйл явц шударга байваас хүмүүс хувьдаа ялагдаж эсвэл ялж байсан ч үүнд итгэж хамтран ажиллах хүсэл тэмүүлэлтэй болохыг манай судалгаа тогтоосоныг анхаарах хэрэгтэй.

Шударга үйл явц бол хүний ерөнхий хэрэгцээ шаардлагатай нийцдэг. Бид бүгд ажиллаж буй компанидаа “ажилтан” эсвэл “хүний нөөц” бус харин хүн гэдгээрээ үнэлэгдэхийг хүсдэг. Бид бусад хүмүүст оюун ухааны цар хүрээгээрээ хүндлүүлэхийг хүсдэг. Бидний санал бодлыг чухалчилж үзээсэй гэж хүсдэг. Мөн бид тодорхой гарч буй шийдвэрийн шалтгааныг ойлгохыг хүсдэг. Хүмүүс компанийхаа шийдвэр гаргах үйл явцад болон түүний цаанаа агуулж буй санаанд их мэдрэмтгий ханддаг. Тиймэрхүү үйл явц тухайн компанийн ажилчиддаа итгэх итгэлийг харуулах эсвэл бүр эсрэгээрээ үл итгэлцлийг ч харуулж болох юм.

Гурван үндсэн зарчим бий.

Маш олон бизнесийн орчинг судалж ажиллахдаа, бид шударга үйл явцын гол элементийг тодорхойлохыг хүмүүсээс хүссэн юм. Бид ахлах удирдах ажилтнаас, дэлгүүрийн шал угаагч ажилтан аль алинтай нь ярилцаж үзэхэд дараах гурван ерөнхий зарчмыг дурдаж байсан бөгөөд тэдгээр нь оролцоог бүрдүүлэх, тайлбар хийх, ба тодорхой ойлгомжтой хүлээлтийг үүсгэх гэсэн 3 зүйл байв.

Оролцоог бүрдүүлэх нь хувь хүмүүсийг тэдэнд ямар нэг байдлаар нөлөөлөх шийдвэрийг гаргахад оролцуулан санал бодлыг асууж тэдэнд нэг нэгнийхээ үзэл бодол, таамаглалыг няцаах боломжийг олгоно гэсэн үг юм. Оролцоо нь хувь хүнийг түүний үзэл санааг менежментийн хувьд хүндэтгэж байгааг илэрхийлдэг. Нэг нэгнийхээ санаа бодлыг няцаах нь хүмүүсийн бодлыг хурцалж нэгдлийг бий болгодог. Оролцооны ачаар менежментийн хувьд зөв шийдвэр гаргахад дөхөм болдог ба тухайн шийдвэр гаргахад оролцсон хүмүүс илүү их идэвхитэй ажилладаг.

Тайлбар хийх гэдэг нь тухайн эцсийн шийдвэрийг яагаад гаргах болсон шалтгааныг хүн бүр ойлгосныг хэлнэ. Тухайн шийдвэрийг гаргах болсон бодлынхоо талаар тайлбар хийх нь ажилчдад менежерүүд нь тэдний санал бодлыг авч хэлэлцэн хүндэтгэн үзэж компанийхаа төлөө тэдгээр шийдвэрүүдийг гаргасан гэдгийг ойлгуулж байгаа юм. Тайлбар хийх нь ажилчдыг хэдийгээр өөрсдийнх нь саналыг хүлээж аваагүй байсан ч менежерүүдийнхээ зорилгод итгэх итгэлийг бий болгодог. Мөн энэ арга нь тухайн хүнд өөрийгөө үнэлэн дүгнэх тогтвортой эргэх холбоог үүсгэдэг бөгөөд суралцах явцыг сайжруулдаг.

Тодорхой хүлээлттэй байна гэдэг нь нэгэнт шийдвэр гарсан тохиолдолд менежерүүд тоглоомын шинэ дүрмийг дэлгэрэнгүй тайлбарлах ёстой гэсэн үг. Хэдийгээр хүлээлт нь ажилчдаас их зүйл шаардаж байж болох боловч тэд өөрсдөд нь ямар стандарт тавьж байгаа, бүтэлгүйтсэн тохиолдолд ямар шийтгэл ногдуулах тухай мэдэж байх ёстой юм. Шинэ зорилт, зорилтууд нь юу болох? Хэн юуг хариуцах? Шударга үйл явцтай байхын тулд шинэ дүрэм журам юу болох нь чухал биш харин тэднийг бүрэн дүүрэн ойлгох нь чухал юм.

Хүмүүс өөрсдөөс нь бусад хүмүүс юу хүсэн хүлээж байгааг бүрэн ойлгох үед луйвар булхай болон нэгийг нөгөөгөөс алагчилж үзэх үзэл нь багасч өөрийн урд байгаа ажилдаа анхаарлаа хандуулах юм.

Шударга үйл явц нь шийдвэр гаргах тохиролцоо биш гэдгийг ойлгоорой. Шударга үйл явц хэн нэгний дэмжлэгийг авахын тулд хоорондоо тохиролцоо хийн эв нэгдлийг бий болгож хувь хүн болгоны санал бодол, хэрэгцээ, сонирхол бүрийг өөртөө багтаах ёстой гэсэн үг биш. Шударга үйл явц нь бүх төрлийн үзэл бодолд боломж олгодог боловч тохиролцоо биш харин тухайн санааны ашигтай тал нь шийдвэр гаргахад нөлөөлдөг.

Шударга үйл явц нь ажлын байран дахь ардчилал биш. Шударга үйл явцтай байна гэдэг нь менежерүүд өөрсдийн шийдвэр гаргах, дүрэм журам бий болгох үйл явц, эрх мэдлээсээ татгалзана гэсэн үг ч биш юм. Энэ нь нэг хүн байна уу олон хүн байна уу тэдний гаргасан хамгийн шилдэг санааг авч хэрэгжүүлнэ гэсэн үг.

“Бид Маш Том Алдаа Гаргажээ”

Elco-гийн менежерүүд энэ шударга үйл явцын ерөнхий гурван зарчмыг Chester үйлдвэрт ноцтой зөрчсөн. Тэд ажилчдаа, тэдэнд шууд нөлөөлөх шийдвэр гаргах үйл явцдаа оролцуулаагүй. Тэд уг шийдвэрийг яагаад гаргаж байгаагаа, ингэж байгаа нь ажилчдын ажил хөдөлмөр, ажиллах зарчимд хэрхэн нөлөөлөх талаар ярилцаж тайлбарлаагүй. Мөн тэд ажилчдаас юуг шаардаж хүсэн хүлээж байгаагаа ч тодорхой тайлбарлахаас цааргалж байсан юм. Ийм шударга үйл явц байхгүй нөхцөлд, Chester-н ажилчид өөрчлөлтийг хүлээж авахгүй татгалзсан.

Сэтгэл зүйчийн судалгаа дууссанаас 7 хоногийн дараа менежментийн баг, ажилчдаа 20 хүн тус бүрээр нь уулзалтад урив. Ажилчид менежментийн багийг судалгааг явуулаагүй мэт аашлах эсвэл ажилчдаа өөрсдийн санал бодлыг илэрхийлсэнд нь дургүйцлээ илэрхийлэн үнэнч биш байдлыг нь буруушаана гэж таамаглаж байв. Гэхдээ тэднийг гайхшралд оруулсан зүйл нь менежерүүд хурлаа шууд л судалгааныхаа үр дүнг танилцуулж, “Бидний буруу. Бид маш том алдаа гаргажээ. Бид өөрсдийн яаруу адгуу, үл тоосон зангаасаа болж шаардлагатай үйл явцыг орхигдуулсан байна” гэхэд ажилчид юу сонсож байгаадаа ч итгэхгүй байлаа. Өрөөний арын хэсгээр хүмүүс “Юу яриад байна аа?” гэж шивнэлдэж байлаа. Нийт 20 гаруй уулзалт зохион байгуулж хэдэн долоо хоног өнгөрсний дараа менежерүүд өөрсдийгөө дахин дахин илэрхийлсээр байв. Нэг менежер нь “Хэн ч бидэнд анх итгээгүй, “бид хэтэрхий том алдаа гаргаж” гэж хэлэв.

Дараагийн уулзалтын үеэр менежментийн багийнхан ажилчиддаа компанийхаа бизнесийн хүндрэлтэй нөхцөл байдлыг танилцуулж, сонголтуудаа тайлбарлав. Зардлаа танахгүй бол Elco бүтээгдэхүүнийхээ үнийг нэмэх шаардлагатай болно, бүтээгдэхүний үнэ өсхөөр борлуулалтад муугаар нөлөөлнө гэж. Ингэснээр үйлдвэрлэлээ улам багасч гадаад руу үйлдвэрлэлээ шилжүүлэх нөхцөл байдал ч үүсч болзошгүй тухай. Хүмүүс толгойгоо дохиж байв. Ажилчид компанийхаа ээдрээтэй нөхцөл байдлыг ойлгов. Бизнесийн асуудлууд нь ганц менежментийн багийн асуудал бус харин тэдний ч асуудал болж эхлэв.

Гэхдээ бас хэдэн зүйл санаа зовоож байсан нь “Хэрэв бид зардлаа багасгахад тусалж цахилгаан шатаа энгийн хугацаанаас хоёр дахин бага хугацаанд хоёр дахин чанартай үйлдвэрлэвэл, бид өөрсдийгөө ажилгүй болгож байна уу?” гэхэд хариуд нь менежерүүд өөрсдийн худалдаагаа АНУ-с гадагшаа өргөжүүлэх стратегиа танилцуулав. Тэд мөн идэвхийн цаг гэдэг шинэ журам танилцуулж: Ажилтан ямар ч ахиц дэвшил гаргаагүй байсан ч хасахгүй. Харин оронд нь ажилчид өөрсдөд нь гарсан шинэ цаг заваараа бусад үйл ажиллагааны хэсгүүдийн ажлын чадварыг олж авах сургалтын програмд оролцохоор болов. Эсвэл ажилчид чанарын шаардлагад гарсан асуудлуудын талаар зөвлөх маягаар ажиллаж болно. Мөн дээрээс нь менежментийн баг бизнесийн нөхцөл байдал сайжрах хүртэл тухайн ажилчдаас хэнийг нь ч сольж, шинэ ажилтан авахгүй гэдгээ тайлбарласан. Гэхдээ бас менежментийн багийнхан үүнтэй зэрэгцэн бизнесийн нөхцөл байдал дордвол ажилчдаа цомхтгох болно гэдгээ ч маш тодорхой мэдэгдсэн.

Ажилчид сонсож байгаа зүйлдээ сэтгэл хангалуун бус байсан ч нөхцөл байдлыг ойлгож байсан. Ингээд тэд Elco-гийн амжилтын төлөө менежментийнхээ багтай хамтран үүрэг хариуцлага хүлээж буйгаа олж харсан юм. Хэрэв тэд үйлдвэрийн чанар, бүтээмжээ сайжруулж чадвал Elco зах зээл дахь үнэ цэнэ нь нэмэгдэж цаашдаа борлуулалт буурахгүй. Ажилчдад тэднийг  төөрөгдүүлж байгаа биш юм гэсэн итгэлийг өгч, дахин хоорондын итгэлцэл, хүсэл эрмэлзлийг бий болгохын тулд менежментийн баг худалдаа, өртөг зардал, зах зээлийн чиг хандлагыг тогтмол танилцуулж байв.

Elco-ын менежерүүд өнгөрснийг буцааж алдаагаа засч чадахгүй ч ажилчдаа цаашид гаргах шийдвэрүүддээ оролцуулж болно. Менежерүүд ажилчдаасаа уг шинэ үйлдвэрлэлтийн систем нь яагаад болохгүй байгааг, яаж түүнийг нь засан сайжруулах талаар асуув. Ажилчид материал татаж буй байршлуудаа солихыг зөвлөн, машинуудаа суурилуулах тал дээр болон үүргүүдээ биелүүлэх арга барилдаа өөрчлөлт оруулахыг санал болгов. Ажилчид өөрсдийн мэдлэгээсээ хуваалцаж эхлэн хэсгүүдэд ч хэлснээр нь өөрчлөлт оруулж дахин загварчилснаар бүтээмж тогтвортой сайжирч зөвлөхүүдийн тавьж байсан хүлээлтийг давав. Итгэлцэл, хүсэл эрмэлзэл дахин бий болсноор үйлдвэрчний эвлэлээ дахин сэргээх яриа ч арилсан.

High Park-ын ээлж ирэв

Chester-тэй адилгүйгээр High Park-ын үйлдвэр нь өөрчлөлт шинэчлэлтийг ихэвчлэн эсэргүүцдэг байсан тул менежментийн баг Elco-гийн High Park-д ажлын шинэ арга барилаа танилцуулах тал дээр санаа зовж байв. High Park-ын үйлдвэрчний эвлэл нь маш их хүчтэй байсан бөгөөд ажилчид дунд нь тасралтгүй 25 жил ажиллаж байгаа хүмүүс ч байв.  Үйлдвэрийн менежер нь High Park-д шинээр ирсэн инженер бөгөөд өмнө нь үйлдвэрийг удирдаж байсан туршлагагүй байв. Юмс бүхэн түүний эсрэг байгаа мэт байв. Хэрэв энэ өөрчлөлт нь Chester-д өсөрхөх байдал бий болговол High Park-ын нөхцөл байдал хэрхэн хүндрэхийг төсөөлж ч мэдэхгүй байв.

Гэхдээ менежментийн багийнхны айдас хоосон байв. Зөвлөхүүд үйлдвэрт очих үед залуу менежер тэднийг бүх ажилчиддаа танилцуулав. Үйлдвэрийн бүх ажилчдын хамарсан олон уулзалтуудын дараа корпорацын удирдлагууд ч маш нээлттэйгээр бизнесийнхээ нөхцөл байдлыг мөн хэрхэн борлуулалт, ашиг үр дүн зэрэг буурч байгааг дэлгэрэнгүй танилцуулав. Тэд мөн бусад компанийн үйлдвэрүүдэд зочилсон талаараа тайлбарлан олон үйлдвэрүүд шинэ загварыг нэвтрүүлснээр үр ашгаа нэмэгдүүлсэн талаар ярив. Тэд мөн ажилчдынхаа айдас эргэлзлийг арилгахын тулд идэвхтэй цагийн журмаа ч бас нэмж тайлбарлав. High Park-ын үйлдвэрт менежерүүдийг ажилчдаа зөвлөхүүдэд тусламж дэмжлэг үзүүлэхийг уриалан шинэ үйлдвэрлэлийн загварыг гаргахад нь туслахыг хүсэж ажилчдад ямар нэг зүйлсээс хоцроод байгаа мэт мэдрэмжийг төрүүлэхгүйн тулд мөн санал бодлыг нь идэвхтэй хүлээн авахаа илэрхийлэв. Өдөр бүр High Park-ын үйлдвэрийн менежер өөрчлөлтийн талаар гомдол хүлээн суусан боловч нэг ч ирсэнгүй. Мэдээж ямар нэг гомдоллох асуудал байсан, хүмүүс шийдвэрт дургүй байх явдал ч байсан, тэгэхдээ тэд өөрсдөд нь шударга хандсан гэдгийг мэдэрсэн тул үйлдвэрийн гүйцэтгэлийг сайжруулахад идэвхтэй оролцсон.

Гурван жилийн дараа бид тухайн хоёр үйлдвэрийн хүмүүстэй ярилцахын тулд тэдний алдартай хоолны газарт уулзав. Chester ба High Park хоёр үйлдвэрийн ажилчид шинэ загвар илүү болохыг хүлээн зөвшөөрч байв. Мөн High Park үйлдвэрийн менежерийнхээ талаар хүндэтгэн биширдэг хэмээн ярьж байсан бол Elco-гийн менежерүүдийн баг  үйлдвэрлэлийн шинэчлэлтийг хийхэд тулгарсан асуудлуудаас болж ихэд зовж зүдэрсэн талаар нь хөөрөлдөв. Эдгээр нь зайлшгүй шаардлагатай, хэрэгтэй, эерэг туршлага байсан гэж тэд дүгнэцгээв. Гэхдээ Chester-ын ажилчид Elco-гийн менежерүүд өөрсдөд нь хэрхэн хандсан талаар уурсангуй, зэвүүцэн ярьж байв. (Шударга бус байдлын төлөөс гэсэн сэдвийг харна уу.) Тэдэнд Лондонгийн эмэгтэйд шударга бус хандаж тасалбар өгсөн шиг, шударга үйл явц үр дүнгээс илүү чухал байсан гэсэн үг юм. 

Мэдлэг суурилсан эдийн засаг дахь шударга үйл явц

Friedrich Hayek

Шударга үйл явц гэхээр хувь хүний харилцааны л асуудал мэт санагдах байх, тэгэхдээ компаниа энэ мэдлэгт суурилсан эдийн засагт зохицуулж ажиллах менежерийн хувьд үүний үнэ цэнийг ойлгох нь чухал юм. Үйлдвэрлэлийн уламжлалт хүчин зүйл болох газар, хөдөлмөр, хөрөнгөтэй харьцуулбал мэдлэг бол хүний ухаан санаанд түгжээтэй байдаг нөөц юм. Мэдлэгийг бүтээж хуваалцана гэдэг ярвигтай асуудал бөгөөд хэн нэгэн зааж өгснөөр эсвэл хүчилснээр бий болдог зүйл биш. Хүмүүс зөвхөн өөрийн сайн дураар хамтаръя гэсэн тохиолдолд л бий болдог. Нобелийн шагналт эдийн засагч Friedrich Hayek “Хүн бүр өөртөө онцгой мэдээллийг агуулж байдаг бөгөөд зөвхөн өөрийн хамтаръя гэсэн хүсэл эрмэлзэлтэй” байх тохиолдолд л ашиглах боломжтой гэж тайлбарласан. Тэрхүү хамтын ажиллагааг олж авах чадвар л дараагийн хэдэн 10 жилийн менежментийн гол асуудлуудын түлхүүр болох болно гэж таамаглаж байна. (Мэдлэгт суурилсан ажил хийхэд Шударга үйл явц маш чухал гэсэн сэдвийг үзнэ үү.)

Frederick Winslow Taylor

Сайн дураар хамтрах гэдэг нь Frederick Winslow Taylor-ын шинэ зууны эрэнд ажлын байрны хөдөлмөрийг хянаж, ажилчдыг удирдлагын үүрэг даалгаврыг биелүүснээр үр ашиг нэмэгдүүлэх хэд хэдэн хөдөлмөрийн зохион байгуулалтыг боловсронгуй болгож эхэлсэн үетэй адил биш юм. Taylor-ын цаг-хөдөлгөөний ажлын үндэс болох уламжлалт менежментийн шинжлэх ухаанд үйлдвэрлэлийн явцад гарч болох асуудлыг, үүнд нөөц хуваарилалт, эдийн засгийн хувьд шагнаж, урамшуулах, гүйцэтгэлийг хянан хэмжих зэргийг удирдлагын эрх мэдлийн систщмийг тогтоох хэлбэрээр шийдэж байхыг ойлгоно. Эдгээр уламжлалт удирдлагын хөшүүргүүд одоог хүртэл хэрэгцээ шаардлагатай ч идэвхтэй хамтын ажиллагааг бий болгоход гүйцэтгэх үүрэг бага байна. Үүний оронд харин тэд шударга үр дүн гаргах тал дээр, өөрөөр нийгэм судлаачдын хэлдгээр хуваарилалтын шударга ёс гэж нэрлэдэг хэсэгт илүү идэвхтэй байдаг бөгөөд энэ нөхцөл байдалд сэтгэл зүй нь: Хүмүүс өөрт ирэх ёстой нөхөн төлбөр, гарсан үр дүнгээс сэтгэл ханамж авдаг. Тэд компани руу хариу захидал илгээх замаар хариулах болно. Шударга үйл явцын сэтгэл зүй нь, үйл явцын шударга ёсноос ялгаатай. Шударга үйл явцаас итгэл ба хүсэл эрмэлзэл бий болж түүнээс сайн дурын хамтын ажиллагаа бий болж, сайн дурын хамтын ажиллагаанаас гүйцэтгэл рүү шилжин, хүмүүсийг өөрсдийнхөө мэдлэг, бүтээлч санааг бусадтай хуваалцан хэрэгжүүлэхэд түлхэц болж өгдөг. Бидний судалсан бүхий л менежментийн сэдвүүд тэр дундаа ямар ч үүрэг даалгавар өгсөн бид энэ динамикийг тасралтгүй онцгойлон ажигласан юм. (Гүйцэтгэл хийх шаардлагатай хоёр арга зам гэсэн сэдвээс харна уу.) Мэриланд дахь маркетинг, худалдаа, үйлдвэрлэл, санхүүгийн гүйцэтгэлийг бизнес үйлчилгээ явуулдаг Бэтлэхэм Ган Корпорацын Спарров Пойнт дахь салбарт хийгдсэн өөрчлөлтийн талаар яръя. 1993 он хүртэл 106 нас хүрсэн энэ салбар хэлтэс сонгодог загвар болох зааварчилгаа- хяналт гэсэн байдлаар үйл ажиллагаагаа явуулдаг байсан. Хүмүүс хэлснийг л хийх ёстой байсан ба түүнээс илүү ч үгүй дутуу ч үгүй ажилладаг байсан бөгөөд менежментийн баг болон ажилчид нь өөрсдийгөө хоорондоо өрсөлдөгчид гэж боддог байв.

Тэр жил, Спарров Пойнтын Бэтлэхэм Ган компанид өмнө нь хэрэглэгдэж байгаагүй өөр менежментийн загварыг танилцуулсан бөгөөд Taylor нь тухайн үед буюу одоогоос 100 гаруй жилийн өмнө уг компанийн зөвлөх инженерээр ажиллаж байх үе байсан ба энэ өөрчлөлт юу хийж байгааг анзаараагүй байсан гэдэгт итгэлтэй байна. Уг шинэ загвар нь ажилчдаа нэг нэгэнтэйгээ мөн менежментийн багтайгаа өөрсдийн мэдлэг, санал бодлоо хуваалцах идэвхтэй үүрэг хариуцлагыг төрүүлэх зорилготой байв. Мөн ажилчдаа аливааг гүйцэтгэж дуусгахад нь дэмжлэг болгох зорилготой байв. Нэгдсэн 5 салбарын нэгнийх нь захирал Joe Rosel -ын хэлснээр бол “Энэ бол бүрэн дүүрэн оролцоо, шийдвэрүүдээ бусдад зөвөөр тайлбарлан ойлгуулах, мөн тодорхой хүлээлт тавих” юм. Спарров Пойнт-д ажилчид шийдвэр гаргах үйл явцын бүх 3 төвшинд оролцоотой. Хамгийн дээд төвшинд ахлах менежерүүд болон 5 төлөөлөх ажилтантай нэгдсэн удирдлагын багийнхан компанийн өргөн цар хүрээ бүхий асуудлуудыг шийдвэрлэдэг. Салбарын төвшинд бол даамлууд, болон үйлдвэрийн янз бүрийн хэсгийн нэгдлийн төлөөллүүд буюу менежерүүд байх ба өдөр тутмын үйл ажиллагааны явцад гарсан  жишээ нь хэрэглэгчийн үйлчилгээ, чанар, логистик зэрэгт гарсан асуудлуудыг шийдвэрлэх үүрэгтэй. Онц ноцтой асуудлыг шийдвэрлэх баг нь ажилчдаас бүрдэх ба үйлдвэр дээр бодитоор үйл ажиллагаа явуулах явцад гарсан ашигтай боломж болон тулгарч буй асуудлуудыг шийдвэрлэнэ. Бүх төвшинд багийн гишүүд хоорондоо санал бодлоо солилцон мэтгэлцэнэ. Мөн ажилчид тэгэх зуураа тэдэнд нөлөөлж болох шийдвэрүүд гарах үйл явцад шударгаар сонсож, өөрсдийн харах өнцгөө илэрхийлэх боломжтой юм.  Томоохон өөрчлөлт оруулах эсвэл нөөцийн маргаан биш л бол багийнхан өөрсдөө шийдвэрээ гарган хэрэгжүүлнэ. Спарров Пойнт ажилчиддаа яагаад ийм шийдвэрүүд гаргах болсон, шийдвэр хэрхэн хэрэгжих талаар ажилчиддаа ойлгуулахын тулд хэд хэдэн үйл явц, хэрэгслийг ашигласан.

Жишээ нь, тухайн шийдвэрийг гаргахад шууд оролцоогүй ажилчдад зориулж, гаргасан мэдээллээ тайлбартай нь тавьдаг мэдээллийн самбар байсан. Мөн ажилчдад өөрчлөлт тасгуудад хэрхэн нөлөөлж болох талаар, шинэ санаануудын талаар, мөн тэдний үүрэг хариуцлагын талаар нийт 70-с дээш удаагийн 50-250 хүн оролцох 4 цагийн семинарууд зохион байгуулж байсан. Тасгийн стратеги, маркетинг, үйл ажиллагааны болон санхүүгийн гүйцэтгэлийн талаар бүх нэгжийн 5300 ажилчиддаа мэдээлэхийн тулд улиралд нэг удаа мэдээний сонин, мөн сар бүр тайлангийн карт гаргав. Ингэснээр багийнхан өөрийн хамтран ажиллагсдадаа өөрсдийн хийж буй өөрчлөлтийн талаар тайлагнаж, гаргаж буй шинэ санаагаа амжилттай хэрэгжүүлэхэд тусламж дэмжлэг хүсэх боломжтой. Шударга үйл явц нь хүний зан араншин, хандлагад мэдэгдэхүйц өөрчлөлтийг гаргаж байв. Жишээ нь Спарров Пойнт дахь цагаан тугалганы тээрэм. 1992 онд нэгжүүдийн гүйцэтгэл салбартаа хамгийн муу нь байсан. Тэгтэл “хүмүүс өөрсдийн санал бодлыг илэрхийлж эхэлсэн” гэж нэг ажилтан нь дурдав.

Ингэснээр ажилчид нь зүгээр аргацаасан биш харин сайн ажиллахаар хичээж эхэлсэн. Бидний гэрэл хэмжигч кабелийн амжилттай ажилласан жишээг авч үзье. Бид энэхүү өндөр үнэ цэнэ бүхий бүтээгдэхүүнийг бусад нэгжүүдийн тээрмүүдийн үйл явцыг удаашруулж байна хэмээн авч хэлэлцдэггүй байсан. Гэхдээ бид хүн болгоныг оролцуулан, бид сайжрахын тулд тэдний санал бодол хэрэгтэй гэдгийг тайлбарласны дараагаар янз бүрийн санаанууд гарч эхэлсэн. Эхлээд компани “хэрэв энэ бүтээгдэхүүн өмнө нь саад болж байсан юм бол одоо яагаад өөр байна гэж?” хэмээн эргэлзэж байсан. Гэсэн хэдий ч хүмүүс саадыг арилгахын тулд хоёр дараалсан тээрмийг ашиглах санаа гаргасан. Тэд гэнэт л ухаалаг болчхов уу? Үгүй. Тэд зүгээр л сэтгэлээсээ ажиллаж эхэлсэн. Спарров Пойнт-д энэ шинэ ажиллах арга барилыг хэрэгжүүлэх гол зорилго нь худалдан авалтыг сайжруулах болон ажилчдынхаа сэтгэл зүйн хүсэл тэмүүллийг сайжруулах явдал байсан. Тэгээд ч амжилттай болсон юм. 1993 оноос хойш Спарров Пойнт 1970 оны сүүлээс хойш анх удаа 3 жил дараалан ашигтай ажилласан юм. Энэ хэлтэс одоогийн мэдлэгт суурилсан эдийн засагт хэрхэн дасан зохицож хүчээ авах боломжтойг бодитоор харуулсан жишээ юм. Спарроф Пойнт-ын бас нэг ажилтны хэлснээр бид компанид яг юу болж байгааг мэддэг болсноос хойш менежментийнхээ багт, үйл ажиллагаанд нь итгэж аливааг хийх хүсэл эрмэлзэлтэй болсон. Хүмүүс энгийн ажил үүргээсээ илүү ихийг хийх болсон юм” гэж хэлсэн.

Сэтгэцийн саадыг даван туулах нь

Хэрэв шударга үйл явц тийм энгийн хирнээ хүчирхэг юм бол яагаад цөөхөн компаниуд хэрэгжүүлдэг юм бол? Ихэнх хүмүүс, менежерүүд ч гэсэн өөрийгөө шударга гэж боддог. Гэхдээ тэднээс шударга менежер ямар байх ёстойг асуувал тэд хүртэх ёстой эрх мэдлийг нь өгөх, эсвэл нөөцийг нь бүрдүүлж өгөх, эсвэл өгөх ёстой шагнал урамшууллыг нь өгөх гэж хариулна. Өөрөөр хэлбэл тэд шударга үйл явцыг, шударга үр дүнтэй андуурах болно. Цөөхөн менежерүүд шударга үйл явцын гурван зарчмын нэгийг нь л (ихэвчлэн оролцоо) тодорхойлж анхаарлаа хандуулж болох юм гэхдээ тэгээд л болоо. Гэвч үүнээс гадна дахиад хоёр хамгийн энгийн ерөнхий зарчим байдаг болохоор шударга үйл явц яагаад цөөхөн байдгийг тайлбарлаж болох юм. Эхнийх нь эрх мэдлийг өөртөө агуулдаг. Зарим менежерүүд эрдэм мэдлэг бол эрх мэдэл гэдэгт итгэдэг бөгөөд өөрийнхөө мэдлэгийг өөртөө л байлгавал эрх мэдэлтэй байна гэж боддог. Тэдний далд стратеги бол өөрсдийн удирдах эрх мэдлээ хадгалж үлдэхийн тулд амжилт ба алдаа оноо хоёрын дүрмийг тодорхой бус орхих явдал юм. Бусад менежерүүд тэмдэглэл болон баримтуудыг шууд нүүр нүүрээ тулсан харилцаагаар сольж, өөрсдийн санал бодол, эрх мэдлийг сорих сорилтуудаас бултахын тулд ажилчдаа гар дороо хяналтад байлгадаг. Иймэрхүү хэв маяг нь зан авирын гүн гүнзгий шинж тэмдгийг харуулж чаддаг бөгөөд менежерүүд хүчээ хэрхэн ашигладаг талаар өөрсдөө ч мэддэггүй. Тэдний хувьд шударга үйл явц гэдэг нь заналхийлэл болдог. 2 дахь шалтгааныг ч бас мэдэхэд их хэцүү. Яагаад гэвэл энэ шалтгааныг бидний ихэнх нь зөвхөн өнгөн талыг нь хараанд үнэлдэг эдийн засгийн таамаг бөгөөд энэ нь: хүмүүс зөвхөн өөртөө ашигтай гэж бодсон зүйлийн төлөө л санаа зөвдөг гэсэн итгэл юм. Гэхдээ бидний харж байгаагаар хэд хэдэн нотолгооноос дүгнэхэд үйл явцыг шударга гэж үзсэн тохиолдолд хүссэн санаанд нь таарах үр дүн гараагүй ч тухайн үр дүнг байгаагаар нь хүлээн авч байгаа юм. Хүмүүс харилцан тохиролцон, золиос гаргах нь ажил хийх явцад шаардлагатай зүйл гэдгийг ойлгодог. Тэр корпорацынхаа удаан хугацааны ашгийг сайжруулахын тулд богино хугацааны хувийн золиосыг гаргах хэрэгтэй гэдгийг хүлээн зөвшөөрдөг. Хүлээн зөвшөөрөх нь мэдээж нөхцөлтэй, гэсэн хэдий ч шударга үйл явц гэж тооцогддог.

Шударга үйл явц нь  менежментийн уламжлалт практикт бүрэн гүйцэд судлагдаагүй байгаа хүний сэтгэл судлалын хэмжигдэхүүнд хүрч байна. Гэсэн хэдий ч компани бүр шударга үйл явцаар дамжуулан итгэлийг бий болгох замаар ажилчдынхаа сайн дурын хамтын ажиллагааг бий болгож чадна.

Leave a Reply

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.