“Хүнд цохилтоос” хэрхэн гарах вэ?

Зохиолчид: Joshua D. Margolis ба Paul G. Stolz

Хүнд цохилтыг зуршлаараа хүлээж авдгийг өөрчлөх арга

Joshua D. Margolis, an associate professor of business administration at Harvard Buiness School

Бүх юм нэг л буруугаар эргэх үед гэнэт хамгийн том худалдан авагч чинь утасдаж “дараагийн сараас эхлэн бид бэлтгэн нийлүүлэгчээ солихоор боллоо. Тиймээс танай компанийг цаашид бид төлөвлөгөөндөө оруулахааргүй болсон шүү” гэж хэлэх. Эсвэл өөртэй чинь ойролцоо нэг үед ажилд орсон гурван ажиллагсад чинь гэнэт бүгд албан тушаал дэвших болсон чинь чи ганцаараа тушаал дэвшилгүй хоцрох. Эсвэл гурав дахь удаагийн цомохтголоор танай баг бас нэг сайн ажилтанаа алдсан. Зах зээл уналттай байх үед борлуулалтын төлөвлөгөөгөө хэрэгжүүлэх хэрэгтэй байх үед өөртэй чинь хамтран ажиллах хамгийн дургүй хоёр хүнд найдаж ажиллах шаардлагатай болох.

Тэгэхээр ийм нөхцөл байдал үүсэхэд та хэрхэн хүлээж авдаг вэ? Урам хугарч, уур чинь хүрээд тааралдсан хүн болгонд энэ талаар муулан ярьж бухимдалаа гаргадаг уу? Сэтгэлээр унаж гонсойсоны улмаас өөрийгөө золиос болчихлоо хэмээн боддог уу? Эсвэл бодит нөхцөл байдлыг үл хүлээн зөвшөөрсөн ч нөхцөл байдалтайгаа эвлэрч, бууж өгдөг үү? Аль эсвэл харин ч бүр эсрэгээрээ онгод орсон мэт сэтгэл хөөрч хэдийгээр бага зэргийн айдас төрсөн ч тэр нь сэтгэл хөөрөлттэй холилдон өөрийн авьяас чадвараа хэзээ ч төсөөлж байгаагүйгээр хөгжүүлэх боломж гарч ирж байна гэдгийг мэдэрдэг үү? Иймэрхүү асуудалтай тулгарсан үед магадгүй та энэ бүх мэдрэмжийг мэдэрч, туулж үзсэн байж болох юм. Иймэрхүү золгүй явдал тулгарч тэдгээрийг шийдэх явцад, дээр дурьдсан бүх сэтгэл хөдлөлийн үе шатуудыг ч дамжин туулсан байж болох юм.

Paul G. Stolz, founder and CEO of PEAK Learning, global research and consulting firm, San Luis Obispo, California

Хүнд цохилтыг хэрхэн анх хүлээж авч буй нь чухал бус юм. Харин хамгийн чухал зүйл бол сөрөг туршлагыг хэрхэн эерэг ба бүтээлч болгох л явдал юм. Үүнийг хүнд цохилтыг уужмаар хүлээн авч, даван туулах чадвар буюу сэтгэлийн хат гэдэг.

Сэтгэл зүйн хувьд сэтгэлийн хат гэдэг нь золгүй тохиолдол учирахад үүссэн нөхцөл байдалд бүтээлчээр, түргэн хариу арга хэмжээ авах чадварыг хэлдэг.

Катрина далайн шуурга, 9 дүгээр сарын 11-ны халдлага аль эсвэл дайны үеийн агаарын бөмбөгдөлтөнд өртөх гэх зэрэг ноцтой хүнд байдалд орж, тэдгээрийг даван туулж, амьд үлдсэн хүмүүсийн түүх болгоны хамгийн гол үйл явдал нь сэтгэлийн хаттай байсан явдал байдаг. Харин сэтгэлийн хатыг хөгжүүлэх нь бас тийм ч амаргүй юм. Үүний цаанаа олон шалтгаантай байдаг. Хүнд цохилтын дараагаар үүсэх уур бухимдал, айдас ба будилах зэрэг нь хүнийг сааталд оруулж, чадваргүй болгодог. Тулгарсан асуудлын шийдлийг гаргахын оронд бусдыг буруутгаж муулах, гомдлох нь ихэнх хүмүүс бидний түгээмэл хандлага байдаг. Түүгээр ч зогсохгүй зөвлөлгөө авах гээд хандсан хүн нь бүүр буруу зөвлөлгөө өгөх ч тохиолдол гарна.

Алдарт канадын урам барималч Мишээл дэ Бройны Салвадор Аллендэд зориулсан уран баримал. Эрч хүч ба сэтгэлийн хатыг өөрийн барималын гол сэдэв болгодог тул уг нийтлэлийн нүүрэнд энэ зураг тавигдсан байж.

Сэтгэл зүйн салбарт тэсвэр хатуужилтай байх, хиймэлээр “хөгжүүлсэн” арчаагүй байдал, бэрхшээлийг даван туулах чадвар, эрүүл мэнд ба танин мэдэхүйн хэв маягийн хоорондох уялдаа холбоо гэх зэрэг сэдвээр олон арван жилийн турш хийсэн судалгаагаар бол амьдралын хүнд байдлын талаар хүн болгон өөрийн гэсэн тогтвортой сэтгэлгээний нэг хэв маягийг хөгжүүлж, төлөвшүүлсэн байдгийг нотолсон байдаг бол харамсалтай нь энэ сэтгэлгээнийхээ хэв маягийн талаар бид бараг л юу ч мэддэггүй байна. Сэтгэлгээний энэ нь сэтгэл зүйн “гэмтэл” учруулахуйц үйл явдлын өнцгөөс тухайн хүнтэй яг юу тохиолдсоныг эргэн харах зориулалттай санаандгүйн рефлексийн хариу үйлдэл байж болох юм. Сөрөг сэтгэл хөдлөл нь биднийг цаашид явахад саад болж эхлэхгүй л бол ийм дүн шинжилгээ хийх нь мэдээж муу зүйл биш л дээ.

 

Золгүй үйл явдлыг хэрхэн хүлээж авахыг зохистой ухамсарласнаар менежерүүд сэтгэлийн хатыг зөвхөн өөртөө өндөр түвшинд хөгжүүлэх төдийгүй түүний удирдлага дор буй баг нь ч бас  сэтгэлийн хаттай болж чадна гэдэгт бид итгэдэг.

Сэтгэлийн хаттай менежерүүд нь дүн шинжилгээ хийж, цаг алдахын оронд золгүй явдлыг арилгах зорилгоор авч хэрэгжүүлэх арга хэмжээний (эсвэл хариу үйлдэл хийх) төлөвлөгөө гаргах ажил руу түргэн шилжиж чаддаг байна.

Ийм менежерүүд золгүй явдал гармагц шалтгааныг хайдаг зуршлаас татгалзаж, түүний оронд авч хэрэгжүүлж болох хариу үйлдлийг хайх сэтгэлгээ рүү шилждэг байна. Тиймээс тэдний анхаарал нь зөвхөн урагшаа ахих дээр л төвлөрсөн байдаг. Эдийн засгийн янз бүрийн салбарын төлөөлөл болсон компаниудын захирлуудтай хамтран ажиллах замаар золгүй явдлын талаар өмнө нь бүрдсэн зуршлыг даруй халж, сэтгэлгээний шилжилтийг түргэн хийхийг бололцоотой болгоход нэмэртэй дөрвөн асуултуудыг олж тогтоосон юм. Эдгээрийг дурьдвал дараахаар байна. Үүнд:

  • Хяналт (control): Хямралд өртөхөд хэдийгээр өөрийн чинь хяналтаас гадуур байсан ч эхний ээлжинд хямралын шалтгааныг олж тогтоохыг эрмэлздэг үү эсвэл байдлыг сайжруулахад юу одоо хийж болохыг олж тогтоохыг эрмэлздэг үү?
  • Нөлөөлөл (impact): Өөрт чинь буюу бусдад тулгарсан асуудал нь юунаас болж үүссэн бэ гэдгийг хайж олох гэсэн оролдлогоос татгалзаж, харин түүний оронд миний хийх алхмууд ямар эерэг үр дагавар дагуулах вэ гэдэг дээр төвлөрч чадах уу?
  • Хамрах хүрээ (breadth): Хямралын шалтгаан тус бүр нь жич байдал бол тэдгээрийн хамрах хүрээг хязгаарлаж болно гэж боддог уу? Эсвэл таны амьдралд энэ нь урт удаан хугацаанд үргэлжлэх хар толбо болж үлдэх байх гэж санаа зовдог уу?
  • Үргэлжлэх хугацаа (duration): Өөрийн чинь бодож буйгаар хямрал ба холбогдох үр дагавар нь ямар хугацаанд үргэлжлэх вэ?

Хэрэв эхний хоёр тодруулах асуулт нь хувь хүн хямралыг хэрхэн хүлээн авч буй хувийн хариу үйлдлийг тодорхойлох бол сүүлийн хоёр өнцөг нь золгүй явдлын хамрах хүрээний талаарх хувь хүний сэтгэгдлийг илэрхийлэх юм. Хувь хүний хувьд ч, мэргэжлийн ажил хийх явцад ч золгүй явдал, хүнд цохилт болон аливаа сорилт тохиолдох бол эдгээрт зуршлаараа ямар хариу үйлдэл хийж буйг бүрэн ойлгохын тулд менежерүүд эдгээр дөрвөн асуултуудыг өөрөөсөө зайлшгүй асууж байх хэрэгтэй.

Дараагийн хэдэн хуудсанд бэрхшээлийг даван туулахад эргэцүүлэн тунгаах зарчмаар хандах талаар бус харин ухамсартайгаар асуудалд хандах аргачлалын талаар өгүүлэх болно.

Үүнийг бид сэтгэлийн хаттай байх “горим” хэмээн нэрлэсэн.

Хэд хэдэн тодорхой, оносон асуулт асууснаар менежерүүд өөрсдийн ба удирдаж буй хамт олны сэтгэх хэв маягийг ойлгох замаар асуудлыг хяналтанд авч, ингэснээр тулгарсан сөрөг үйл явдлыг бүтээлч хэлбэрээр, шинээр тодорхойлж чаддаг болоход нь тус болох юм.  Дөрвөн асуултыг удирдамж болгосноор золгүй явлаас болж чадваргүй болох зэргийг зогсоож харин ч оронд нь эрч хүчтэй ба бүтээлчээр хариу үйлдэл хийж чаддаг болох төдийгүй ийм байдлаар зохистой хариу үйлдэл хийдэг болгоход тустай болно.

Золгүй явдал тохиолдоход

Муу юм тохиолдоход бидний ихэнх нь өөрсдийн зөн совиндоо найддаг. Золгүй явдал тохиолдоход бидний далд ухамсарын гүнд суусан буруу зуршлууд ба итгэлүүд бидний эрч хүчийг сулруулж, бүтээлчээр хариу үйлдэл хийх чадварыг доройтуулж байдаг. Хүмүүс ихэвчилэн хоёр сэтгэл зүйн занганы нэгэнд нь ордог.

Үүний нэг нь сэтгэлээр унах явдал (deflation) байдаг.

Олон жилийн турш дардан замаар явж, амжилтаар бялхаж ирсэн нэгэн өөрийгөө ямарч асуудлыг нэг л хурууны үзүүрээр л шийдчихэж чадна хэмээн бодож эхэлдэг. Харин сэтгэлийн гэмтэл учруулахуйц золгүй үйл ядвал тохиолдоход ийм хүнийг “нэг л цохилтоор” тэр дор нь хөрсөн дээр буулгаж, бодит байдалд эргүүлэн оруулна. Золгүй явдал нь өөрсдийгөө “баатар” хэмээн эндүүрч яваа хүнд төдийгүй, эгэл биднийг ч хүнд цохилтонд оруулж сөрөг сэтгэл хөдлөлийн тэсрэлтэнд хялбархан хүргэж ч чадна. Нэгэн менежерийн тайлбарласанаар энэ яг “хар үүл нүдэнд хурсан” мэт санагдаж байсан. Бид магадгүй өөртөө эсвэл бусдад гутарч, сэтгэлээр унаж, тэр бүү хэл бидэнд шудрага бусаар хандлаа хэмээн бодож, огт ажиллах чадваргүй ч болдог.

Ийм тохиолдол автомашины сэлбэг нийлүүлдэг нэгэн Америкийн томоохон компанийн салбарыг тэргүүлж байсан гүйцэтгэх захиралтай тохиолдож байсан юм. Түүнийг Андреа гэж бид нэрлэсэн. Тэрбээр олон жил үргэлжилсэн байгууллагын дотоод хэрүүл маргаан болон огт хорогдож буурдаггүй компанийн өндөр зардлын бүтэцтэй тулгарсан аж. Цаг хугацаа өнгөрөөх хирээр Андреа нь Үйлдвэрчний эвлэл, компанийн дээд удирдлага, инженерийн хамт олон ба борлуулалтын хэсэг гэх зэрэг хоорондоо маргалдаж, тэрсэлдээд байсан талуудыг хооронд нь уулзуулаад зогсохгүй тэдгээрийг эвлэрүүлж, хуучирсан тоног төхөөрөмж ба үйлдвэрийн шугамуудаас татгалзаж, улмаар гүйцэтгэлийг доройтуулж байсан зардлыг хорогдуулахад чиглэгдсэн шинэ бизнес төлөвлөгөөг тал бүрээр дэмжүүлж, батлуулж чадсан аж. Ингээд бүх үйлдвэрлэгчдэд сэлбэг нийлүүлэхийн оронд компани нь зөвхөн ачааны машины сэлбэгийн зах зээл дээр төвлөрөхөөр болсон аж. Хамгийн гол нь Андреа үйлдвэрлэлийн шинэ шугамын талаар бүгдийг байлдан дагуулаад зогсохгүй хэрэглэгчдэд шинэ бүтээгдэхүүний талаар тодорхой амлалтыг бий болгож, улмаар компанийн брэндийг сэргээх боломжтой болгосон юм. Тэр мөчид ирээдүй гэрэл гэгээтэй харагдаж байсан юм.

Харин тун удалгүй түлшний үнэ огцом нэмэгдэж, эдийн засаг хумигдаж, ачааны машины зах зээлийн бүх сегментээр сэлбэгийн эрэлт хэрэгцээ нэг шөнийн дотор ууршсан мэт алга болсон. Эдийн засгийн уналт нь байгууллагад давж барагдашгүй бэрхшээлүүдийг учруулсан бол үүнээс үүссэн сэтгэл гутрал нь Андреад элгэндээ хүчтэй цохиулсан мэт санагдуулж байсан аж. Өмнөх бүх асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэгдсэн стратеги боловсруулж, асар их хүчин чармайлт гаргаж, хүнд хэлэцээнүүдийг явуулсаны дараа ийм юм болоход Андреа нь өөрийгөө анх удаа өчүүхэн болохыг мэдэрсэн гэдэг. Яг үнэндээ Андреад зүгээр л сэтгэлийн хат дутсан юм. Учир нь тэрбээр урт удаан хугацаанд дандаа амжилтын дунд явж ирсэн юм.

Удаах сэтгэл зүйн занг нь өөрийгөө золиос хэмээн (victimisation) үзэх явдал юм.

Золгүй явдал тохиолдоход бидний цөөнгүй хэсэг нь зүгээр л хүлцэнгүй ажиглагчийн дүрд орцгоодог. Бид өөртөө (буюу бусдад) “энэ хүмүүс” л намайг ийм золгүй байдалд оруулсан гэж дахин дахин хэлдэг. Ийм байдалд орсон нэгэн бусдаас шүүмжлэл, тус нэмэр болох зөвлөлгөө ч бай аль алинг нь хүлээн авахаа больж, зөвхөн бидний зөв харин бусад бүх хүмүүсийн буруу гэдгийг нотлох л арга чарга хайгаад эхэлдэг. Гэтэл өөртөө итгэх итгэл аажмаар алга болж, өөртөө эргэлзэх эргэлзээ газар авч, бид нөхцөл байдлын занганд ямар ч итгэл найдваргүйгээр орсон байна хэмээх мэдрэмж бэхждэг байна.

Яг ийм мэдрэмжийг хэрхэн даван туулсан талаар электрон акксесуарын компанийн бизнес хөгжлийн менежер Грег ингэж ярьсан байна. Тэрбээр тус компанид ажилд ороод эхний гурван жилийн дотор тус компанийн брэндийг залуу хэрэглэгчдийн дунд сайтар таниулж чадсан бол, үүний дараагаар АНУ болон Канадын зах зээл дээр ажилладаг томоохон жижиглэн худалдааны байгууллагуудтай харилцаа холбоог шинээр тогтоож, ингэснээр өөрийн бүтээгдэхүүнээ борлуулах шинэ орон зайг олж авч чадажээ. Үүний төлөө түүнийг нэг бус удаа албан тушаал дэвшүүлж, илүү ч хариуцлага ногдуулсан аж. Харин удалгүй дэлхийн зах зээл дэхь өрсөлдөөн огцом нэмэгдэж, үүний үр дүнд Грегийн хамтран ажиллагсад болон бусад захирлууд нь түүнийг өөрийн аргачлалыг эргэцүүлэн бодож, одоогийн байгаа жижиглэнгийн худалдааны цэгүүд нь оршин тогтнож чадахуйц борлуулалтын суваг болж чадаж буй эсэхийг нягтлан үзэхийг хүссэн гэдэг. Том дэлгүүрүүд Грегийн компанийн ашгийн түвшинг хорогдуулаад байсан төдийгүй байгаа тогтолцооны дагуу хэрэглэгчдийг бодитоор үйлчлэх нь Интернетээр борлуулалт хийхтэй харьцуулахад шаардлагагүй зардал ихтэй болох нь илэрхий харагдаж байсан. Гэтэл Грег хамт ажиллагсдын хүсэлтэнд хариу өгөхийн оронд улам уур уцаартай болж, илүү өөрийгөө л өмөөрөх болсон аж.

Эдгээр түүх юуг харуулж байна вэ гэвэл орчин цагт золгүй явдлууд нь хоёр толгойтой гидра могой мэт гэдгийг л харуулж байгаа юм. Нэгдүүгээрт, өндөр амжилтанд хүрсэн менежерүүд нь дэлхийн эдийн засгийн хямрал, бизнесийн даяарчлал, олноор гарч буй шинэ технологи, хүн ам зүйн гүн өөрчлөлтүүд гэх үйл явдлын улмаас урьд өмнө нь хэзээ ч тулгарч байгаагүй томоохон хэмжээний хүндрэлүүдтэй тулгарах болсон. Үүний улмаас тэдгээр нь сэтгэлээр унаж, хүлцэнгүй болж, ингэснээр асуудлыг шийдвэрлэхгүй үлдээх, тэр бүү хэл тэд нарт тусалж чадахүйц хүнээс хүртэл буруу хайдаг байна. Хоёрдугаарт, хэрэв ийм байдалд орсон менежерүүд нь дээд удирдлагаасаа чиглэл, зааварчилгаа авахаар очсон ч тэдгээр нь буруу зааварчилгаа өгөх магадлал нь их. Учир нь урт удаан хугацаанд амжилттай явж ирсэн дээд удирдлагууд нь ийм хүнд асуудлын гүнд орох, бусдын зовлон ойлгох чадвар муутай болсон байдаг. Ийм удирдлага нь доод ажилтанууддаа ч ямар зааварчилгаа өгөх ёстойг бас мэдэхгүй ч байх нь их. Учир нь тэд ийм нөхцөл байдалд хэрхэх ёстойгоо, ялагдал хүлээхээс хэрхэн зайлсхийхийг сурсантай адил сайн мэдрэхгүй байх магадлалтай байдаг. Магадгүй тэд өөрсдийн буруу зуршлыг ойлгож, ухамсарлахгүйгээр золгүй явдлыг сэтгэл зүйн стресс багатайгаар зохицуулж сурсан ч байж болох юм.

Сэтгэлийн хаттай байх чадамж

Золгүй явдлыг даван туулах чадвар нь бидний сэтгэлийн гүнд байгаа хямралыг даван туулж чадна гэсэн итгэлийг олж авах чадвар ба түүний үндсэн дээр ямар хариу арга хэмжээ авч чадахаас ихээхэн хамаардаг болохыг сэтгэл зүйн чиглэлийн хийсэн хараат бус судалгаа ч хувь хүмүүсийн ажиглалт ч аль аль нь нотолсон байдаг.

Амьдралд бэрхшээл тулгарахад бидний дийлэнх нь түүний шалтгаан, нөлөөллийн цар хүрээ, үр дагавар болон үргэлжлэх хугацааны талаар дүгнэлт хийх гэж яардаг. Жишээлбэл, энэ бэрхшээлийг тойрч гарах аргагүй байсан уу? Бидний хяналтаас гадуурх хүчин зүйлийн улмаас болсон уу? Эсвэл бид урьдчилан сэргийлж чадах байсан уу? гэх зэргийг  тэр даруйд нь шийдэж хариуг нь гаргадаг. Менежерүүд ийм маягийн эргэцүүлэн тунгаах зуршил бүхий сэтгэлгээнээс салж, харин оронд нь яаж хамгийн оновчтой хариу арга хэмжээ авах уу? Ямар асуудлуудыг нь хяналтандаа авч чадах уу? Ямар үр дагавар гарах уу? Яаж хямралын цар хүрээ болон үргэлжлэх хугацааг нь хязгаарлаж болох уу? гэсэн идэвхитэй байр суурьнаас сэтгэдэг болох хэрэгтэй юм. Дараагийн гурван төрлийн асуултууд нь ийм сэтгэлгээний шилжилтийг хийхэд тус нэмэртэй байх юм.

Нарийвчлах асуултууд нь менежерүүдэд асуултанд хөндлөнгөөс хэрхэн оролцож болохыг тогтооход тус нэмэртэй болгодог. Иймээс хэчнээн их нарийвчилсан асуултуудыг асууна тэр хирээр л тус нэмэртэй байна.

Төсөөлөх асуултууд нь золгүй явдал бэрхшээлээс анхаарлыг холдуулж, харин оронд нь эерэг үр дүн яаж гаргах вэ гэдэгт шилжүүлэхэд тустай байдаг.

Хэнтэй хамтрахыг тогтооход чиглэгдсэн асуултууд нь хоосон тайвшруулах буюу эсвэл санаа зовохын оронд менежерүүдийг бусадтай хамтарч асуудлыг шийдвэрлэхэд тустай байдаг. Эдгээр асуудал бүр нь өмнө нь дурьдаж байсан сэтгэл зүйн хатыг суулгахад тустай дөрвөн төрлийн асуултуудыг илүү ойлгомжтой болгож чадах юм.

Эдгээрийг хамтад нь авч үзвэл дөрвөн багц асуудал нь өмнө нь дурьдаж байсан сэтгэл зүйн хат суулгах горим болж чаддаг. Иймээс эдгээрийг нэг бүрчлэн авч үзье.

Хяналт. Лос Анжелесын Калифорнийн их сургуулийн Бэрнард Вайнэр, Калифорнийн Лонг Бичийн их сургуулийн Жэймс Амирхаан, Чикагогийн их сургуулийн Сюзэн Кэллэт ба Сальваторэ Мадди гээд маш олон эрдэмтэдийн хийсэн судалгаагаар хямрал бүхий нөхцөл байдалд хариу арга хэмжээ авч чадах чадвар нь нөхцөл байдлыг хянаж чадна гэсэн бидний итгэлээс асар хамааралтай гэдгийг нотолсон байдаг. Тухайлбал, Андреа нь компанидаа цаашид үргэлжлүүлэн хувь нэмэр болж чадах эсэх тал дээр эргэлзэж, гэнэт тулгарсан эдийн засгийн хямрлын нөхцөл байдал түүний хяналтаас гаргав уу? гэх зэрэг асуудал дээр хариулт олж чадаагүй юм. Хэрэв Грэг борлуулалтын сувгийн чиглэлээр баримтлаж байсан стратегийн талаар хамтран ажиллагсадын зүгээс хэлж байсан шүүмжлэлийг хүлээн авалгүйгээр “муусайн зальтай хамтрагчид” хэмээн тайлбарласаар байсан бол өөрийн амьдралдаа ч, компанийхаа урт удаан хугацааны стратегид ч тус нэмэр болоход юу хийж болохыг олж харж чадахгүй хоцрох байсан нь тодорхой. Иймээс дараагийн асуултууд нь тохиолдсон золгүй явдлыг хяналтандаа авах арга замыг тодорхойлоход нь тус нэмэр болох юм.

Нарийвчлах асуулт: Тулгарсан золгүй байдлын чиг хандлагыг өөрчлөхийн тулд үүсээд байгаа нөхцөл байдлын юуг өөрчилж чадах вэ?

Төсөөлөх асуулт: Ийм нөхцөлд менежеруүд юу хийвэл би хамгийн ихээр бишрэх вэ?

Хамтрагчдыг тогтоох асуулт: Манай багийн хэн нь надад тусалж чадах вэ? Тэгвэл тэр хүний буюу тэдгээр хүмүүсийг татан оролцуулах хамгийн сайн арга юу вэ?

Эдгээр асуултуудыг асуухын гол зорилго бол авч хэрэгжүүлэх эцсийн төлөвлөгөөг гаргах эсвэл баг хэрхэн хариу арга хэмжээг авахыг даруй ойлгох тухайд бус юм. Харин юу хийж болох талаар жагсаалтыг дэгтэй ба тодорхой боловсруулах буюу ерөнхий боломжуудыг гаргаж ирэх тухайд юм. (Дараагийн багц асуултууд менежерүүдэд юу хийж болохыг тодорхойлоход тус нэмэр болж болох юм). Хэрэв Андреа эдгээр гурван асуултуудыг өөрөөсөө асуусан бол магадгүй тэрбээр салбарт шинээр гарч ирж байсан түлш хэмнэх, эсвэл аюулгүй ажиллагааг сайжруулах зориулалттай төхөөрөмж дээр компаниа төвлөрүүлэх, эсвэл эдийн засгийн хямралыг ашиглаж, ирээдүйтэй бүтээгдэхүүнийг компанийхаа томоохон хэрэглэгчидтэйгээ ойр байлгаж, хамтран ажилласнаар цаашид боловсронгуй болгох гэх зэрэг боломжуудыг тодорхойлж чадах байсан байх. Грэг ч гэсэн ийм асуултуудыг өөрсөө асуусан бол: “асуудал миний зөв эсвэл буруу байгаад бус харин юу хийвэл компанид хамгийн хэрэгтэй болох вэ гэсэн асуултын л тухайд юм” гэж түүний ажлыг хариуцсан дээд албан тушаалтан нэгэн удаа хэлж байсныг зөв ойлгож чадах байсан байх. Хэрэв Грэг энэ бүгдийг зөв ойлгосон бол өөрийн багийн гишүүд болон хамтран ажиллагсдад хандаж, тэдгээртэй хамтран ажилласан бол бүтээгдэхүүнийг зах зээл дээр гаргах өөр хувилбаруудыг илүү оновчтой олж, тогтоох гэх зэрэг илт давуу талуудыг бий болгох байсныг олж харж чадах байсан. Ингэсэн бол өмнө нь  компанийн жижиглэнгийн худалдааг хөгжүүлэхэд гаргаж байсан шинийг санаачлах чадвар ба ажил дээрх ёс зүйт байдал нь дараагийн шатны томоохон стратегийг боловсруулахад тус нэмэр болох нь гарцаагүй байсан.

Нөлөөлөл. Аливаа асуудлыг бид засч, залруулж чадна гэж итгэж байгаа нь учирсан золгүй явдлын шалтгааны талаарх бидний таамаг юм. Тухайлбал, “уг асуудал нь биднээс шалтгаалж үүссэн үү эсвэл хамааралгүй үүссэн үү?” гэж бид өөрсдөөсөө асуудаг. Грэг түүний жижиглэнгийн худалдааны стратегийн талаар ирүүлсэн шүүмжлэлийг түүний баримталж байсан аргачлалын талаарх дутагдалыг сайжруулах тухай юм гэж хүлээн авахын оронд, эрх мэдэл хүссэн өрсөлдөгчид гэж хамтран ажиллагчдыгаа тайлбарласан. Грэг үүсээд байсан байдлаас гарахын оронд үнэндээ бол хэт өөрийгөө өмөөрөх горимд орчихсон байсан юм. Харин Андреа урд өмнө хэзээ ч тулгарч үзэж байгаагүй бэрхшээл нүүрлэхэд түүний өмнө өөрийнх нь гаргаж ирсэн санаачлага болон хүчин чармайлт нь нүдэнд нь бүдгэрч, тэдгээрийг умартан, өөрийгөө эдгээр бэрхшээлийг давж дийлэхгүй хэмээн бодож бууж өгсөн юм. Менежерүүд сэтгэлээр унаж гутрах буюу эсвэл өөрсдийгөө золиос боллоо хэмээ бодохын оронд үйл явдалд тэд хэрхэн санаатайгаар нөлөөлж чадах эсэхийг бодох хэрэгтэй юм.

Нарийвчлах асуулт: Үүссэн нөхцөл байдлыг өөрчлөх зорилгоор нэн даруй ба эерэг үр дагавартай байж болох ямар зүйлийг би хийж чадах вэ?

Төсөөлөх асуулт: Миний гаргах хүчин чармайлт эргэн тойронд буй хүмүүст ямар эерэг нөлөө үзүүлэх вэ?

Хамтрагчдыг тогтоох асуулт: Бэрхшээлээс няцаж буй хүмүүсийг би хэрхэн дайчилж, тэдгээрээс гарч болох хүчин чармайлтыг хэрхэн ашиглах вэ?

Хэрэв Грэг эдгээр асуултууд дээр анхаарлаа төвлөрүүлж чадсан бол хамтран ажиллагсад нь түүний баримталж ирсэн стратеги нь алдаатай байсан тул түүнийгээ хүлээн зөвшөөрч, тэдгээрээс татгалз гэсэн утгаар түүнийг шүүмжлээгүй харин ч Грэгийг компанийн шинэчлэлийг хийхэд чухал үүрэг гүйцэтгэж чадах хүн гэдэг утгаар түүнийг шүүмжилсэн болохыг тэрбээр олж харах байсан байх. Түүний хэрэгжүүлж ирсэн бизнес хөгжлийн стратегийг зөвхөн нээлттэй болон нэг бүрчлэн  авч хэлэлцснээр бусдад нөлөөлж болно гэдгийг Грег бас ойлгох байсан байх. Харин түүний үнэлгээ нь одоо байгаа байдлыг зөв зүйтэй болохыг нотлох байсан уу, эсвэл шинэ шийдэлд хүргэх байсан уу, энэ талаар үнэн хэрэгтээ бол Грегийн хардаад байсан шиг хэн ч бодоогүй байсан. Грег анх ажилд орохдоо маркетингийн стратегийн талаар бусдын санал бодлыг асууж, сонсноор л өөрийнх нь үнэлж дээдэлдэг байсан тэр энтрепренерийн соёлыг компанидаа бий болгож чадсан юм. Харин Андрэагийн хувьд хэдийгээр компанийнх нь хувь тавилан нь эдийн засгийн нөхцөл байдлаас ихээхэн шалтгаална гэдгийг маш сайн мэдэж байсан ч тэрбээр зах зээлийн хямрал үүсэхэд түүний авах хариу арга хэмжээ нь компанийг эрч хүчтэй болгож болно гэдгийг мэдэхгүй байсан юм. Эдгээр асуултуудыг өөрөөсөө асуусан бол түүнд тус нэмэртэй байх нь гарцаагүй байсан болно.

Хамрах хүрээ. Бид золгүй явдалтай тулгарахад нэг бол түүний шалтгааныг зөвхөн тухайн нөхцөл байдалд таарсан эсвэл илүү өргөн хүрээнд тархацтай хэмээн боддог. Шалтгаан нь хор мэт бидний хүрэх зүйл болгоныг хордуулдаг гэж төсөөлдөг. Иймээс сэтгэлийн хатыг хөгжүүлэхийн тулд менежерүүд тулгарсан шалтгаануудын талаар хоосон санаа зовохоо больж, харин учирч болох хохирлыг хэрхэн хязгаарлах талаар анхаарч сурах нь зүйтэй юм. Эдгээр асуултуудыг асуух нь эмх цэгцгүй замбараагүй байдалд ч боломжуудыг олж тогтооход тустай байдаг.

Нарийвчлах асуулт: Үүссэн бэрхшээлийн болзошгүй сөрөг үр дагаварыг 10 хувиар багасгах зорилгоор би юу хийж чадах вэ? Эерэг үр дагаварыг 10 хувиар сайжруулах зорилгоор юу хийж болох вэ?

Төсөөлөх асуулт: Үүссэн нөхцөл байдлыг шийдвэрлэхэд ашиглаж болох миний болон манай багийн давуу тал болон нөөц бололцоо юу вэ?

Хамтрагчдыг тогтоох асуулт: Үүссэн нөхцөл байдлаас гарч болох хохирлыг багасгах улмаар давуу тал болгох зорилгоор бид тус бүртээ болон багаараа юу хийж чадах вэ?

Ийм асуултууд нь, тухайлбал, Андреад хоёр үндсэн зорилгод хүрэхэд нь тус нэмэр болохоор байсан. Андреа нь ачааны автомашины борлуулалтын уналтаас улбаатай үр дагаварын талаар тасралтгүй бодохын оронд эдийн засгийн хямралыг тооцоолж, компанийн үйлдвэрлэлийн процессийг шинэчилэх зорилгоор өөрөө ба түүний багийнх нь ашиглаж болох бүх л арга замуудыг тодорхойлж болох байсан байх. Андреа нь компанид ямар их хэмжээний хохирол учирсан талаар дахин дахин ярихын оронд Засгийн газраас тавих шалгалт, хэрэглэгчдийн шаардлага болон түүхийн эдийн хатуу өрсөлдөөнт нөхцөл байдал гэх зэргийг бодолцсон шинэ үйлдвэрлэлийн нормуудыг боловсруулж, нэвтрүүлж болох байсан. Грег жижиглэнгийн талаар баримталж байсан стратегийн талаарх үнэлгээнд хамтран ажиллагсдыг болон багийн гишүүдийг оролцуулснаар түүнд манлайлах ур чадвараа хөгжүүлэх болон өрсөлдөгчдийн маркетингийн талаарх нарийн мэдлэгийг олж авах ховор боломж гарсныг харж чадах байсан.

Үргэлжлэх цаг хугацаа. Улирал дамжин тасралтгүй үргэлжлэх гүйцэтгэлийн доройтол, компанийн янз бүрийн түвшний хүмүүсийн хооронд байн байн гарах хэрүүл маргаан, эдийн засгийн хямрал гээд ажил дээрх бэрхшээлүүд заримдаа хэзээ ч дуусахгүй мэт санагддаг. Харин ийм хар дарсан зүүд мэтийн хямралын үргэлжлэх хугацааны талаар асуух нь заримдаа тасралтгүй үргэлжлэх мэт санагдах бэрхшээлүүдийг зогсооход тустай байдаг. Харин ингэхдээ гарах үр дагаварыг бодолдоо эхлээд төсөөлж байж асууж эхлэх нь чухал.

Төсөөлөх асуулт: Энэ золгүй явдал дууссаны дараа би амьдралдаа ямар байхыг хүсч байгаа вэ?

Нарийвчлах асуулт: Энэ чиглэлд үргэлжлүүлэх зорилгоор би дараагийн хэдэн минут буюу цагийн дотор юу хийж чадах вэ?

Хамтрагчдыг тогтоох асуулт: Багийн хувьд ямар дэс дараалалтай алхмуудыг бид хийж чадах вэ? Мөн ямар процессийг боловсруулж баталснаар хямралыг даван туулах ёстой вэ?

Грегийн бизнес хөгжүүлэх аргачлалын талаар шүүмжлэл дэгдэх нь үндсэндээ түүний хувьд дуусгавар болж байна гэдэгт итгэлтэй байж. Нэг үгээр уруудаж дампуурахын үр суулгаж буй компанид өөр хүмүүс дээр л найдвар тавихаас өөр ирээдүйгээ харсан зүйлгүй болсон тул цаашид ямар нэгэн албан тушаал ахих, түүний шаргуй ажилласаны улмаас гарсан бодит үр дүнг дээд удирдлагаас хүлээн зөвшөөрч өндөр үнэлгээ өгөх зэргийг хүлээлтгүй болсон гэж бодож байв. Харин дээрх гурван асуултыг Грег тэр үед өөрөөсөө асуусан бол түүний бодож санаж байсныг тэлж өөрчилөхөөр байсан нь тодорхой. Тэгсэн бол тэрбээр түүний зөвлөх болон багийн гишүүдийг оролцуулсан хамтын уулзалтыг түргэн зохион байгуулах нь ямар давуу талуудыг авчирах байсныг олж харах байсан. Эдгээр асуултууд нь өөрчлөлтийг хийх эсэх талаар шийдвэр гаргахад шаардлагатай байсан мэдээллийг жагсаахад түлхэц болох нь гарцаагүй байсан төдийгүй цаашид ч багийн хийх ажилд нэмэр болох дүн шинжилгээ болон бусад борлуулалтын суваг болон аргачлалын талаар гарч байсан асуултуудыг жагсаахад ч түлхэц болохоох байсан. Эдгээр асуултуудыг асууснаар Грег өөрт тулгарч байсан бэрхшээлүүдийг даван туулах арга замыг олж харахад нь тус нэмэр болох байж. Харин асуултуудыг асууснаар гарах үр дагаварын хувьд гэвэл Грегийн өөртөө итгэх итгэл нь сэргэж тэрбээр багийнхаа хамт компанийхаа хэрэглэгчдийн үйлчилгээний тэргүүнд хэвээр байж чадахаар байсан юм.

Асуултанд хариулах нь

Хэдийгээр эдгээр багц асуудал нь менежерүүдийг сургахад чухал боловч асуух асуултуудыг зөвхөн мэдэх нь хангалтгүй юм. Зөвхөн энэ хүртэл уншснаар сэтгэлийн хаттай болчихгүй. Тэр бүү хэл дараагийн удаа тэнцвэргүй байдал үүсгэх бэрхшээл тохиолдоход асуултуудыг гаргаж ирж асууна хэмээн толгойндоо бодсон ч сэтгэлийн хаттай болчихгүй нь ч тодорхой. Сэтгэлийн хаттай байх чадварыг хөгжүүлэхийн тулд дараах хоёр аргыг ашиглаж, асуултуудыг өөрийн болгож авах хэрэгтэй юм.

Хариултыг бичих.

Хүний амьдралд тулгарсан хүнд цохилтын тухай тэмдэглэл хөтлөх нь хувь хүний сэтгэл зүйн болон эрүүл мэндийн байдлыг сайжруулдаг болохыг сэтгэл зүйн гэмтэл болон стрессийн талаар хийсэн олон судалгаанууд харуулсан байдаг. Золгүй үйл явдлын талаар бичих нь зүгээр нэг бэрхшээлийн талаар эргэцүүлэн бодохтой харьцуулахад түүнийг хяналтандаа авахад тус болдогоороо хавь илүү байдаг байна. Сэтгэл зүйн хаттай байх “горимыг” хөгжүүлэхийн тулд цагийн дасгал маягаар хандах нь хавь илүү үр дүнтэй байдаг. Жишээлбэл, өөртөө 15 минут зориулж энэ хугацаанд 12 асуултанд хариултуудыг тасралтгүй бичиж дуусгах. Энэ нь хүмүүст эхэндээ хэт удаан мэт санагдах бол хожим хэт богино мэт ч бас санагдаж болох юм. Учир нь менежерүүдэд ингэж сууж байх байтугай ганцаараа сууж дотороо эргэцүүлэн бодох цаг ч тэр болгон байдаггүй. Гэхдээ ингэж бичвэл цаг их хэмнэнэ гэдэг нь гарцаагүй. Болсон үйл явдлын талаар байн байн бодох ажилд саад болдог бол ингэж бичснээр харин цаашид юу хийж болох зэргийн талаар бэлэн шийдлүүдтэй болох юм. Харин энэ дасгалыг хийж дадал болгох юм бол 15 минут харин ч хэт богино санагдах нь гарцаагүй.

Өдөр болгон хийх

Шинэ зүйл суралцахад давтах маш чухал. Иймээс сэтгэлийн хаттай байх горим нь богино хугацаанд тураах хөтөлбөр бус харин урт удаан хугацаанд хэрэгжүүлэх фитнесийн хөтөлбөр гэж хэлж болох юм. Хэрэв энэ дадлыг өөрийн болгохыг зорьж байгаа бол асуултуудыг өдөр болгон асууж, хэвшүүлэх хэрэгтэй юм. Харин ингэх явцад муу зуршлууд асуулт асуухад саад болох нь гарцаагүй. Хэрэв муу зуршлууд давамгайлах юм бол мэдээж сэтгэлийн хатыг хөгжүүлж чадахгүй нь тодорхой. Үүнийг дадал болгох зорилгоор хүн мэдээж заавал хүнд цохилтонд оруулахуйц бэрхшээлийг туулах шаардлагагүй юм. Онгоц хойшлогдох, компьютер гацах, хамтран ажиллагсад хариу өгөхгүй байх гээд өдөр тутамд л биднийг бухимдуулж, бидний эрч хүчийг сорж байдаг жижиг үйл явдлуудын талаар л эдгээр асуултуудыг өөрөөсөө асууж, хариулж сурахад л хангалттай. Мэдээж асуултуудыг ямарч дэс дарааллын дагуу асууж болно. Гэхдээ болж өгвөл өөрин хамгийн сул талаас нь эхэлвэл зүгээр. Хэрэв та бусдыг шүүмжлэх эсвэл өөрийн оруулж чадах хувь нэмрийг дутуу үнэлэх зуршилтай бол нөлөөллийн асуултуудаас эхлэх нь зөв юм. Харин, хэрэв золгүй явдал нь бүх юмыг сүйтгэх нь гэж санаа зовох хандлагатай байдаг бол хамрах хүрээний асуултуудаас эхлээрэй.

Сэтгэл зүйн болон эрүүл мэндийн хувьд эрүүл байхын тулд сэтгэл зүйн хатыг хөгжүүлэх нь гүйцэтгэх удирдлагын хувьд маш чухал. Хамгийн хачирхалтай нь хамгийн хэцүү ба хүнд сорилтой тулгарах, эрсдэл хамгийн их байх үед эсвэл байгаа боломжуудийг олж харах огт чадваргүй болсон тэр мөчид буюу нэг үгээр бол хамгийн хэцүү ба бэрхшээлтэй цагт сэтгэл зүйн хатыг хөгжүүлэх нь хамгийн сайн байдаг байна. Энэ бүгдээс харахад золгүй явдалд үр дүн муутай хариу арга хэмжээ авах, сөрөг энергийг эрч хүч ба бүтээлч ажиллагаагаар орлуулах ба бэрхшээл саадыг үл харгалзан хийх ёстой байсан зүйлийг хийж дуусгах зорилгоор л сэтгэл зүйн хатыг хөгжүүлж, хэвшүүлэх хэрэгтэй юм. ♠