Зөн совиндоо хэзээ итгэх вэ?

ЗохиогчAlden M. Hayashi

Крайслерийг аврах мэргэн санаа хожим нь тус компанийн ерөнхийлөгч болсон Боб Лутцид 1990-ээд онд түүнийг амралтын өдрөөр машинаа унаж явахад төржээ. 1988 оны зуны халуун өдөр Лутц нь Кобра маркийн машинтайгаа нисэх мэт хурдалж байлаа. Тэрээр Мичиганы зүүн өмнөд хэсгийн зам дагуу явж байхдаа компани нь бодлогогүй, технологийн хувьд хоцрогдсон, хамт олон нь урам зориггүй болсон, зөвхөн Японы автомашин үйлдвэрлэгчид төдийгүй Женерал Моторс, Форд гэх мэт компаниудаас ноцтойгоор хоцорч байна гэх зэрэг шүүмжлэлүүдийн талаар бодохгүй байж харин тайвширахыг хичээж байлаа. Гэтэл Лутц-д машин барих нь маш их таашаал төрүүлж байсан тул түүнд өөрийгөө тайвшруулах нь төвөгтэй байсан аж.

“Фордын хөдөлгүүртэй”

Тэрээр Фордын V-8 хөдөлгүүртэй Кобра маркийн машин талаар ярихдаа “би Крайслерын ерөнхийлөгч байж аж Фордыг хүчтэй санагдуулсан энэ сайхан машиныг унаад явж байхад надад гэмших сэтгэл төрж байсан” хэмээн ярьжээ. Үнэндээ бол Лутцын компанидаа үнэнч байх гэсэн сэтгэлийн улмаас өмнө нь машинд байсан “Powered by Ford буюу Фордын хөдөлгүүртэй” гэсэн жижиг пайзыг салгаж авахад хүргэж байж. Машинаа унаад явж байх үед төрсөн энэ гэмшил нь л түүнийг Кобрагийн хөдөлгүүрийг Крайслерийн хөдөлгүүрээр хэрхэн солих тухай бодож эхлэхэд хүргэсэн гэдэг. Тэгж чадсан цагт л магадгүй тэр өөрийн хайртай спорт загварын машинаа сэтгэл амар унаж чадах байсан байх.

1990 оны Форд Кобра

Гэвч Крайслерт шаардлагыг хангасан өндөр хүчин чадлын V-8 хөдөлгүүр байгаагүйг тэр даруйд нь тэрээр анзаарсан аж. Хэрэв хөдөлгүүрийг сольсон бол машины гүйцэтгэлийн үзүүлэлт мэдэгдэхүйц хэмжээнд буурах байсан. “Крайслер үнэхээр маш их хол хоцоржээ” гэж өөрөө өөртөө хүлээн зөвшөөрч байсныг Лутц санасан.

Удалгүй Лутцид олон бодлууд төрж эхэлсэн. Крайслер шинэ пикап ачааны машиндаа зориулж хүчирхэг 10 цилиндр бүхий хөдөлгүүр боловсруулж байгаа биш билүү? Энэ нь хайж байгаа хариулт байж болох уу? Байзаарай, үүнээс гадна Крайслер нь таван араатай, хүнд даацын механик хурдны хайрцагтай хийж байгаа биш билүү? Яагаад энэ хүчирхэг агрегатуудыг ашиглан 1960 оны Кобра шиг хувьсгал гаргаж чадахүйц, дизайн сайтай, үнэтэй, хоёр суудалтай спорт машин үйлдвэрлэж болохгүй гэж? Ингэснээр Крайслерыг умартсан хүмүүсийн амыг таглахгүй гэж үү?

Роберт Антони Лутц
(1932-2018)

Тэр даваа гарагаас эхлэн Лутц ажилдаа ханцуй шамдан оржээ. Замын хөдөлгөөнийг зогстол бас хүмүүсийг алмайруулж дагуулан харах хүртэл анхаарлыг нь татаж чадах “булчинлаг” гайхамшигтай спорт машин хийхэд дэмжлэг болж чадах Крайслерын түншүүдийн нэрсийн жагсаалыг гаргаж эхэлсэн. Хожим Dodge Viper гэж нэрлэгдэх энэхүү машины баримлын шавраар хийсэн бүрэн хэмжээний загварыг бодитоор харсны дараа Лутц улам илүү шийдэмгий болсон гэдэг. Гэвч түүнийг үгүйсгэсэн хүн олон байв. Крайслерийн санхүү хариуцагчид 80 сая долларын энэхүү хөрөнгө оруулалтыг зориулалтаар зарцуулах нь дээр гэцгээж байв. Жишээлбэл, компанийхаа өр төлөх эсвэл үйлдвэрийн шинэчлэлийн ажилд зарцуулах гэх мэт. Борлуулалтын албаныхан Америкийн ямар ч автомашин үйлдвэрлэгчид өмнө нь 50 мянган долларын машин амжилттай борлуулж байгаагүйг бас анхааруулж байв. Тухайн үед Dodge маркийн автомашинууд нь 20 мянган доллараас доош үнэтэй байсан бол худалдан авагчид ихэвчлэн цэнхэр захтанууд буюу ажилчин ангийнхан байсан. Гэсэн ч Лутц байр сууриндаа бат зогсож төслийг эргэж буцалтгүйгээр цааш нь ахиулж байв. Хамгийн гайхалтай нь тэр өөрийн шийдвэрийг батлах ямар ч зах зээлийн судалгаа хийлгүйгээр зөвхөн өөрийн зөн совинд найдаж хийсэн.

1994 оны Dodge Viper

Удалгүй Dodge Viper машин ёстой л “бут цохисон” амжилт болсон. Уг машин Крайслерын талаарх олон нийтийн ойлголтыг нэг шөнийн дотор өөрчилж чадсан төдийгүй компанийн хамт олны сэтгэл санааг эрс өсгөж бас компанид хамгийн ихээр дутагдаад байсан тэр түлхэцийг бий болгож чадсан юм. Ингэснээр 1990-ээд онуудад бий болсон зарчмын өөрчлөлтүүдийг өдөөж чадсан юм. Хожим эргээд харахад Viper машин нь Крайслер компанид (өнөөгийн Даймлер-Крайслер компани) дутагдаад байсан зүйл нь яг мөн байсан. Энэ бол цагаа олсон зөв бүтээгдэхүүн байж чадсан. Харин Лутц яаж тийм итгэлтэй байсан юм бол?

Лутц нь өнөөдөр гурван тэрбум долларын үнэлгээтэй Эксайд Технологи гэх аккумуляторын үйлдвэрийн гүйцэтгэх захирал, тэрбээр өөрийн карьерт нөлөөлсөн хамгийн эгзэгтэй шийдвэрүүдийн нэгийг яг яаж гаргаж байсныг тайлбарлаж чадахгүй байсан. “Энэ бол далд ухамсрын үл мэдэгдэх нэгэн дотоод мэдрэмж байсан”. “Энэ л яг зөв гэсэн мэдрэмж байсан” хэмээн тайлбарлав. Мөн Лутц бас ганцаараа энэ мэдрэмжийг мэдэрсэн хүн нь ч биш юм. Өмнө нь ч бизнесийн нарийн мэдрэмжтэй гэдгээрээ хүлээн зөвшөөрөгдсөн бизнесийн дээд түвшний гүйцэтгэх удирдлагын хүмүүстэй хийж байсан ярилцлагын үед өдөр тутам өөрсдийн гаргаж байсан чухал шийдвэрүүдийг нарийвчлан ба логикт нийцсэн байдлаар тайлбарлаж огт чадаагүй юм.  Хэрхэн ба яаж мэдрэгдэхийг нь мэдэхгүй ч энэ тодорхойгүй, үл ойлгогдох мэдрэмжийг тэд “мэргэжлийн дүгнэлт”, “зөн совин”, “дотоод мэдрэмж”, “дотоод дуу хоолой”, “таамаглал” гэх мэт үгсээр илэрхийлж байсан бол эдгээрээс цааших бусад бодит үйл явцыг тодорхой тайлбарлаж чадаагүй. Бидний сэтгэл хөдлөл, мэдрэмжүүд зөн совингоороо зөв шийвэр гаргахад чухал нөлөөтэй байгаад зогсохгүй магадгүй голлох ч үүрэгтэй байдаг бололтой.

Энэ талаар сонирхоод би хүмүүс хэрхэн шийдвэрээ гаргадгийг судалдаг тэргүүлэх эрдэмтдэд хандсан. Хэдийгээр хүний дотоод оюун ухаан хэрхэн ажилладаг нь хэзээ ч тайлагдашгүй оньсого хэвээр байх боловч, энэ талаар сүүлийн үед хийсэн судалгаанууд  шинэ гайхалтай баримтуудыг илрүүлсээр байгаа бол тэр дундаа бидний сэтгэл хөдлөл болон мэдрэмж нь зөвхөн бидний зөн совингоор сайн шийдвэр гаргах чадварт нөлөөлөх бус харин голлох үүрэгтэй  ч байдаг бололтой гэдгийг бас илт бусаар нотолсоор байгаа юм. Цаашилбал, өрсөлдөгчөө буулгаж авах төгс стратеги боловсруулж чаддаг, зөн совин дээр тулгуурласан гоц авъястай удирдагчид нь бусад хүмүүсийн анзаарч хараагүй аль эсвэл ямар ч холбоогүй тохиолдлын гэж андуурсан зүйлийг, харин ч хоорондоо уялдаа холбоо бүхий хэв маягтай гэдгийг магадгүй далд ухамсрын түвшинд олж хардаг ер бусын чадвартай байдаг гэж хэлж байсан.

Үнэхээр тийм юм бол хүний зөн совин гэж яг юуг хэлдэг вэ? зөн совин нь шийдвэр гаргахад хэрхэн нөлөөлдөг вэ? хэзээ хамгийн зөв шийдвэр гаргах хандлагатай байдаг, эсвэл буруу шийдвэр гаргадаг вэ? Таны зөн совин шийдвэр гаргахад хэрхэн нөлөөлдөг болох талаар тайлбарлавал таныг гайхшруулж ч магадгүй. Тэр бүү хэл, таны шийдвэр гаргадаг хэв маягт нөлөөлж өөрчлөхөд ч хүргэж магадгүй юм. Гэхдээ түүний өмнө, нэг энгийн асуулт бий: – нэн тэргүүнд, яагаад таны зөн совин чухал гэж?

Х Хүчин зүйл

Менежментийн чиглэлээр олон жилийн туршид хийсэн янз бүрийн судалгаагаар, дээд түвшний удирдагчид нь (зардал-үр ашгийн дүн шинжилгээ шиг) логикийн аргаар шийдэх боломжгүй нарийн түвэгтэй асуудлуудыг ихэвчлэн өөрсдийн зөн совиндоо найдан шийдвэрлэж болохыг олж тогтоосон байдаг. Үнэндээ бол компанийн албан тушаалын шатаар хэр өндөрт гарна, тэр хэмжээгээр бизнесийн илүү хурц мэдрэмжтэй байх хэрэгтэй болдог гэдгийн талаар эрдэмтэд санал нэгтэй байдаг. Өөрөөр хэлбэл, зөн совин бол жинхэнэ эр хүнийг хөвгүүдээс ялгаж байдаг гол Х Хүчин зүйлийн нэг юм.

Ралф С. Ларсен (1938-2016), Jonson & Jonson компанийг дэлхийн хэмжээний компани болгоход гол үүрэг гүйцэтгэсэн нэрт бизнесмен

Жонсон энд Жонсон компаний ТУЗ-ын дарга ба гүйцэтгэх захирал Ралф С. Ларсен энэ ялгааг нь тайлбарлахдаа: “Хүмүүс ихэнхдээ менежментийн дунд шатны албан тушаал хүртэл ахихдаа гайхалтай сайн ажиллаж ирсэн байдаг. Харин энэ түвшин хүрэхээс өмнө гаргаж байсан шийдвэрүүд нь ихэвчлэн тоон үзүүлэлтийн чанартай байдаг”. Гэтэл удирдлагын дээд түвшинд очихоор шийдвэрлэх асуудлууд нь хавь илүү түвэгтэй болон тодорхойгүй болж ирээд зогсохгүй ийм асуудлыг шийдвэрлэхэд тэдний гаргаж буй дүгнэлт буюу зөн совин дээр тулгуурласан таамаг зэрэг нь зохистой бус байгааг ухаардаг. Ингэснээр төвөгтэй асуудал үүсдэг бөгөөд тэр нь үнэхээр том асуудал мөн юм.

Асуудлыг юу хүндрүүлдэг вэ гэвэл бизнесийн орчин хурдацтай өөрчлөгдөж буйн улмаас маш олон компаниуд өрсөлдөөний ширүүн урсгалд орох болсон явдал. Технологи хурдацтай хөгжиж байгаагаас шалтгаалан (үүний хамгийн том жишээ бол интернет юм) зарим зах зээл дэх бизнесүүд нэг шөнийн дотор бизнесийн загвараа өөрчилж байгаа бол нөгөө талаас хаанаас гэдэг нь огт мэдэгдэхгүйгээр шинэ өрсөлдөгчид олноор гарч ирэх болсон. Ийм нөхцөлд “өөрт байгаа боломжит хувилбар бүрийг аль эсвэл альтернатив хувилбаруудыг нухацтай судалж байх хангалттай цаг хугацаа гаргах боломж огт байдаггүй” гэж Ларсен ярьж байж. “Тиймээс л бизнесийнхээ дүгнэлтэндээ та найдахаас өөр аргагүй юм.”

Richard Adboo

Висконсин Энерги Корпорэйшн компанийн ТУЗ-ын дарга ба гүйцэтгэх захирал болох Абдүү Ричард энэ тал дээр түүнтэй санал нийлж байлаа. “Хуулийн зохицуулалтгүй зах зээлд шилжсэнээр бид хэлэлцүүлгийг удаан хугацаагаар хийж, түүнийгээ дахин шалгах бололцоогүй болсон тул шийдвэрээ гаргах гэж 2 жил зарцуулдаггүй. Харин бид шийдвэрээ цаг тухайд нь гаргаж байх ёстой болсон. Энэ нь бид өөрсдийн гарт байгаа хамгийн үнэн зөв мэдээллийг боловсруулж, тэдгээрт тулгуурлан дүгнэлтээ хийж, зөн совингоо ашиглан шийдвэрээ гаргах шаардлагатай болсон гэсэн үг юм”.

Мэдээжийн хэрэг, зөн совин нь (үйлдвэрлэлийн ба үйл ажиллагааны менежмент, санхүүжилт гэх) зарим функцуудыг бодвол (компанийн стратеги, төлөвлөлт, маркетинг, олон нийттэй харилцах, хүний нөөц, судалгаа ба хөгжил гэсэн) бусад функцуудад илүү тохиромжтой байдаг л даа. Гэхдээ аль ч байгууллагын удирдлагын дээд түвшиний ажилд ормогц бүгд л бизнесийн зохистой мэдрэмжтэй байхыг шаардана. Жонсон энд Жонсон компанийн захирал Ларсен үүнийг дараах жишээгээр тайлбарлав. “Хэн нэгэн надад өөр компани худалдан авах саналыг танилцуулах үед тоон үзүүлэлтүүд нь үргэлж гайхалтай сайн харагддаг. Хөрөнгө оруулалтын ашгийн доод хэмжээ нь шалгуурыг хангасан; өгөөжийн түвшин нь гайхамшигтай; өсөлтийн хувь нь бас л үнэхээр гайхалтай. Ингээд л яагаад энэ санал нь сайн санал вэ гэдгийг байж болох бүх үндэслэлийг би олж авдаг. Гэхдээ яг тэр мөчид – буюу аль хэдийн маш ухаалаг ба чадварлаг хүмүүсийн нягтлаад шалгачихсан асар их хэмжээний тоон мэдээллүүд надад байх тэр үед – надад төлж байгаа цалинд тохирсон ажлыг би хийж байдаг. Яагаад гэвэл би тэр мэдээллийг хараад л тухайн санал нь сайн аль эсвэл муу арилжаа болохыг би зөн совингоороо мэдсэн байдаг”.

Ларсен нь 11 жилийн хугацаанд Жонсон энд Жонсон компанийн жолоог атгаж байсан хүний хувьд ингэж хэлсэн байдаг “өөрийн туршлагаасаа сурсан нэг зүйл бол өөрийн мэдрэмжийг сонсож сурах явдал байсан гэж”. “Өөрийн мэдрэмжээ үл тоох юм бол шийдвэрүүд буруу гардаг”. “Үүний үр дүнд өвчин намдаагч л уух болдог, иймээс л хүн өөрийн зөн совиндоо итгэж сурах хэрэгтэй” гэж Абдүү бас нэмж хэлсэн байдаг. “Эсвэл, та хангалттай бүх мэдээллийг цуглуулчихсан, мөн таны гаргах гэж байгаа шийдвэр нь 99.99 хувь зөв гэдэгт итгэлтэй болох тэр мөчид тэр шийдвэр чинь аль хэзээний цаг хугацааны хувьд хоцорчихсон байдаг”.

Лутц, Ларсен, болон Абдүү нар шиг олон захирлууд олон сая долларын ашигтай бизнесийг бий болгоход шийдвэрлэх үүрэг гүйцэтгэсэн шийдвэрүүдийг зөвхөн өөрсдийн зөн совин болон мэдрэмжид үндэслэн гаргасан байдаг. Тэд яаж шийдвэрүүдийг гаргав? Зөн совинтой холбоотой биологийн үндэслэлийг авч үзвэл асуудлын зарим нэг хариултууд гарч болох байх.

Зөн совин гэж юу вэ?

Таламус ба амигдала

Та ой модонд алхаж байя гэж бодъё. Гэтэл гэнэт таны замд маш том хоржигнуурт могой гараад ирэв. Аюулыг ухамсрын түвшинд мэдрэхийн өмнөхөн юу болдог вэ? Эрдэмтдийн хэлж буйгаар могойны дүр зураг нүдэнд харагдмагц шууд тархи руу дамжин, өгөгдөл нь уураг тархины таламус (thalamus) гэх хараа хариуцсан товгор хэсэгт хүрдэг бол үүний дараагаар амигдала (сэтгэл хөдлөл удирддаг хэсэг)-руу дамжуулддаг байна. Таны уураг тархины лимбик системийн гол хэсэг болох амигдала нь таны биед зүрхний цохилт, цусны даралтыг ихэсгэ гэсэн зааварчилгаа өгч эхэлдэг. Ийм нөхцөлд таны харааны кортекс, харсан зүйл тань үнэхээр хоржигнуурт могой мөн эсэхийг хараахан тодорхойлж ч амжаагүй байх болно.

Мэдээж, айдас бол энгийн буюу анхдагч сэтгэл хөдлөлийн мэдрэмж, харин үүнтэй харьцуулахад гүйцэтгэх захиралд уг бизнесийг хийж болохгүй гэдгийг анхааруулж байгаа мэдрэмж эсвэл нэг дэд ерөхийлөгчийг өөр нөгөөхийн оронд дэвшүүлэх нь зөв гэдгийг хэлж өгч байгаа тэр дотоод мэдрэмж ба зөн совин нь илүү нарийн төвөгтэй зүйл юм. Гэхдээ үүнд хоёр чухал бүрэлдэхүүн хэсэг бий.

Юуны өмнө, таны уураг тархи зөвхөн унтаж ба зүүдэлж байхад ч бус харин сэрүүн байхад ч адил мэдээллийг хүн өөрөө ч анзаараагүй байхад тасралтгүй боловсруулсаар л байдаг. Энэ нь тухайлбал хүн өмнө нь мэддэг байсан зүйлээ дахин ойлгож ухаарсны үр дүнд гарсан сэтгэл хөдлөлийн илэрхийлэл болж “Аан” гэсэн илэрхийллийг тайлбарлаж байгаа болно (магадгүй энэ нийтлэл нь тэрхүү хариу илэрхийллийг бас үүсгэж байж ч болох юм). Хүн шийдвэрээ зөн совин дээр тулгуурлан гаргадаг гэдэг онолыг олон жилийн турш дэмжиж ирсэн АНУ-ын McGill их сургуулийн менежментийн профессор Хенри Минцберг хэлэхдээ илэрхий ойлгомжтой зүйл байсан байж гэж мэдэрсэн тэр “Аан” гэх мэдрэмж нь хүнд хэзээ үүсдэг вэ гэвэл хүний логик ухамсар далд ухамсрын аль хэзээний мэдэж байсан зүйлийг танин мэдэх үед үүсдэг гэж тайлбарласан аж. Хүний хоёр төрлийн оюун санаа бодлыг хооронд нь ялгахын тулд Минцберг ба бусад эрдэмтэд энгийн нэр томъёо нэвтрүүлсэн бол үүний дагуу ухамсартай, ухаалаг, ба логиктой холбоотой хэсгийг нь хүний “зүүн тархи” гэж нэрлэж харин дотоод ухамсар, зөн совин болон сэтгэл хөдлөл зэрэгтэй холбоотой хэсгийг нь “баруун тархи” гэж тодорхойлсон аж. Хэдийгээр энэ хоёр нэр томъёо нь хүний уураг тархины үйл ажиллагааг хэтэрхий хялбарчилж байгаа ч эдгээр ойлголтууд нь асуудлыг ойлгоход ач тустай аргачлал болж хувирсан түүхтэй.

Боб Питман

Удирдлах албан тушаалд ажилладаг олон хүмүүс гүйх, төсөөлөн бодох, хөгжим сонсох, буюу бясалгалын бусад арга барилыг ашиглах замаар баруун тархиа сонсож сурсан байдаг байна. “Би өглөө халуун шүршүүрт удаан ордог. Энэ үедээ миний ихэнх санаанууд бодолд орж ирдэг” гэж Америка Онлайн компанийн ерөнхийлөгч  Боб Питман хэллээ. Мөн Питтман нь би өөрийнхөө зөн совинг сонсох чадварыг танихгүй орчинд тогтмол оруулж шинэ нөхцөл байдалтай тулгарах замаар хөгжүүлдэг гэв. Тэрээр Сикс Флагс Энтертаймент компанийн захирал байхдаа нэг удаа нууцаар тоглоомын паркынхаа нэг салбарт цэвэрлэгчээр ажиллаж үзсэн гэдэг. Ингэснээр Сигс Флагсын цэвэрлэгч нар яагаад үйлчлүүлэгчтэйгээ муухай харьцдаг шалтгааныг олж тогтоож чадсан юм. Питтман гудамж шүүрдэж байх зуур, паркийн удирдлага нь цэвэрлэгч нартаа гудамжуудыг цэвэр байлгахыг шаарддаг бол харин цэвэрлэгчдийн хувьд гудамжуудыг байнга бохирдуулдаг нэг нь үйлчлүүлэгчид байж гэдгийг олж мэдсэн. “Тиймээс бид эргэж очоод тэдний ажил үүргийг дахин тодорхойлох хэрэгтэй болсон” гэж Питтман ярьж байсан. “Бид тэдэнд: таны гол үүрэг бол паркийг цэвэр байлгах биш юм. Таны гол үүрэг бол Сикс Флагс-д ирсэн хүмүүст энэ өдөр нь тэдний амьдрал дахь хамгийн гайхамшигтай сайхан өдөр гэдгийг мэдрүүлэх явдал гэж хэлсэн юм. “Аан бас таашаал авч цагийг сайхан өнгөрөөхөд үйлчлүүлэгчдэд юу саад болдог вэ? бохир парк шүү дээ”.

Хоёрдугаарт, таны тархи өргөн тархсан мэдрэлийн системээр, мөн (даавар, нейро дамжуулагч болон модулятор гэх) химийн янз бүрийн дохиогоор хүний биеийн бусад хэсгүүдтэй маш нарийн холбогдож байдаг. Тиймээс л, мэдрэлийн зарим эмч-эрдэмтэд “оюун ухаан” гэдэгт уураг тархи ба бие махбодийн харилцан уялдаа бүхий системийг нийтэд нь хэлдэг юм. Энэ нь совингийн мэдрэмжийн араас бие махбодын хариу үйлдэл дагалдаж байдгийг тайлбарлаж байгаа юм. Жишээ нь, Уолт Дисней компанийн захирал Эйснер Майкл дажгүй санаа сонсохоороо бие нь ихэвчлэн хариу үйлдэл үзүүлдэг гэж хэлсэн бөгөөд заримдаа ходоод гэдэс нь, эсвэл хоолойнд нь, эсвэл зарим үед бүр арьсанд нь ч мэдрэгдэх тохиолдол байдаг гэж ээ. “Тэр мэдрэмж нь яг л гайхалтай урлагийн нэг бүтээлийг анх удаа харж байгаатай адил тийм мэдрэмж” гэж тэр тайлбарласан аж. Гэхдээ л яаж Эйснерийн далд ухамсар Эй Би Си компанийн Хэн саятан болохыг хүсч байна гэдэг шоу нь анх гарсан цагаасаа эхлэн алдартай шоу болно гэдгийг мэдсэн байх вэ? Өөрөөр хэлбэл, яг юу хүмүүсийн баруун тархийг тийм мэргэн болгодог вэ?

Сэтгэл хөдлөлтэй байхын ач холбогдол

Антонио Р. Дамасио

Эрдэмтэд уг асуултад иж бүрэн хариулт өгөхөөс маш хол байгаа ч, сүүлийн үеийн судалгаанаас үзвэл зарим нэг өдөөн хатгасан сонирхолтой баримтуудыг олж харж болно. Айова мужийн анагаахын коллежийн урдаа барьдаг мэдрэлийн эмч-эрдэмтэн Антонио Р. Дамасио нь (тухайлбал, могой харснаас болоод үүссэн айдас гэх мэт анхдагч сэтгэл хөдлөлийн бус харин) сэтгэл зовсноос үүдэлтэй үүсдэг уй гашуй гэх мэт хоёрдогч сэтгэл хөдлөлийг боловсруулдаг тархины урд хэсгийн хатуу хальс кортис гэх хэсэгт гэмтэл авсан хүмүүсийг судалж ирсэн нэгэн. Ийм төрлийн гэмтэл авсан өвчтөнүүд хэдийгээр ярих чадвар, хариу үйлдэл үзүүлэх, анхаарал, ой санамж, сэтгэн бодох чадвар гэх зэрэг нь ихэвчлэн хэвийн үйл ажиллагаатай байх боловч зарим нэг сэтгэл хөдлөлүүдийг мэдэрч чадахгүй болсон байдаг байна. Жишээ нь тэдэнд нүд халтирам ослын зурагнууд харуулахад тэд юу ч мэдрэхгүй байна.

Судалгаа хийх явцад Дамасио нэг өвөрмөц зүйлийг анзаарч эхэлсэн гэдэг бөгөөд түүний тайлбарласнаар бол тэдгээр өвчтөнүүдийн хувьд хялбар ба энгийн шийдвэр гаргахад нь төвөгтэй болсон байж. “Декартын алдаа” гэх өөрийн номондоо Дамасио нэг ийм содон тохиолдлыг  онцлон тайлбарласан байдаг. Тэрээр өвчтөнөөсөө дараагийн уулзалтын өдрийг тогтохын тулд хоёр саналын аль нэгийг сонгохыг хүссэн байна. Өвчтөн өөрийн цагийн хуваарийн дэвтрээ гаргаж ирэн, өмнөх үүрэг даалгавар, тэдгээрийн хоорондын уялдаа холбоо, болон одоогоос 2 хоногийн дараах цаг агаарын мэдээг авч үзэх гэх зэргийг үндэслэн уулзалт товлoсон тухайн өдрийг нэг бол сонгох аль эсвэл сонгохгүй байх талаарх тоолж барамгүй олон шалтаг гаргаж ирж эхэлдэг байв. Бараг хагас цагийн турш Дамасио энэ ядаргаатай хэрнээ төгс оновчтой, логик шинжилгээ бүхий яриаг нь сонссоны эцэст өвчтөний цагийг өөрөө сонгож өгчээ.

Энэ үзэгдлийг Дамасио тайлбарлахдаа, шийдвэр гаргана гэдэг нь зүгээр нэг хүйтэн хөндий дүн шинжилгээ бүхий үйл явц биш гэж үздэг байна. Бидний сэтгэл хөдлөл, мэдрэмж нь хэдийгээр логик ухаан ухамсарладаггүй боловч олон төрлийн хувилбаруудаас богино хугацаанд хурдан шүүн тунгаан боломжит хувилбарыг янз бүрээр нь гаргаж ирэх үйл явцад чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Бидний зөн совингийн мэдрэмж нь шийдвэр гаргах явцыг логик ухамсар нь зөв шийдвэрээ гаргах чадвартай болох тэр мөч хүртэл чиглүүлж өгч байдаг. Иймээс сэтгэлийн хөөрөл их байх нь (жишээ нь, уур хилэн) буруу шийдвэр гаргахад хүргэж болзошгүйтэй адил сэтгэл  хөдлөл нь дутах нь ч бас оновчгүй шийдвэр гаргахад бас хүргэдэг байна.

Эйснер энэ үзэл баримтлалыг бас дэмжиж хэлсэн байдаг. Түүнтэй ярилцлага хийж байхад, өөрийн зөн совин нь яг ямар зарчмаар явагддагийг тайлбарлаж чадахгүй байсан юм. Харин сэтгэл хөдлөл ямар үүрэгтэй байж болох талаар асуухад, тэр маш түргэн хариулж “зөн совингоор шийдвэр гаргах үед сэтгэлийн хөдөлгөөн нь тэгш амгалан буюу тогтвортой байх нь хамгийн чухал” гэж мэдэгдсэн. Цаашилбал, тэрээр сюрреалист зураач Марк Чагаллын “Адуу ба Хүн” гэсэн зургийг дурьдан, хэрэв адуугаар бидний сэтгэл хөдлөлийг дүрсэлсэн бол хүнээр бол мэдээж логик оюун ухааныг дүрсэлсэн юм гэж тайлбарласан. Эйснер, “Чагалл давжаа морь, аварга хүн зурчихаад, морийг нь хэтэрхий жижиг зурчихсан учир туурайн дээрээ ч тогтож чадахааргүй харагдаж байсан. Дараа нь том морь зурсан ба тэр морь нь эрэгтэйг аваад шидчих хүчтэй харагдаж байв. Ингээд яг таарсан хэмжээтэй морь, эрэгтэй хоёрыг зурсан”. Яг үүнтэй л адил – сэтгэл хөдлөл, сэтгэн бодох чадвар хоёрын тэнцвэртэй байдалд орно – ингэсэн нөхцөлд л зөв зөн совингийн мэдрэмж байна гэсэн үг болно” гэж тайлбарласан.

Хэв маяг дахь хэв маяг

Ерөнхий зөн совин гэдэг бол нэг зүйл, харин хашир суусан хөрөнгө оруулагчид гарааны энэ бизнес нь амжилтанд хүрэх эсэхийг хэлж байгаа тэр бизнесийн зөн совин бол өөр зүйл. Хүний шийдвэр гаргах үйл явцыг олон жилийн турш судалсан Карнеги Меллоны их сургуулийн сэтгэл судлал ба компьютерийн шинжлэх ухааны профессор ба Нобелийн шагналын эзэн Херберт А. Саймоны үзэж буйгаар хүний хуримтлуулсан туршлага мэдээллийг багцалж хадгалж, хялбархан буцаан татах боломжтой болгодог гэж дүгнэсэн байдаг. Жишээ нь шатар л гэхэд, их мастерууд нь самбар дээр янз бүрийн бодоор астрономийн олон тооны хувилбараар байршуулж болох бараг 50,000 гаруй ач холбогдолтой хэв маягуудыг (хоёр хүчин зүйлийн өгөө аваатай) танин мэдэж эргэн санаж чаддаг гэж Саймон олж тогтоосон байдаг. Ийм мэдлэгтэй уялдуулах нь шатарын бод тус бүрийн байршлын хэв маяг нь довтолгоо буюу хамгаалалтын маневрын хувилбаруудыг санал болгодог чухал мэдээлэл болж ирдэг. “Шинжээчид ийм нөхцөл байдлын талаар мэддэг зүйлээ ой санамжаасаа татан авах замаар хэв маягийг хардаг” хэмээн Саймон тайлбарлав.

Америка Онлайн компанийн Питтман ч үүнтэй бас санал нийлж байв. Түүний хэлснээр бол “зах зээлийн өгөгдлийг харахаар яг л эвлүүлдэг тоглоом харж байгаа мэт байдаг”. “Та зүгээр л эвлүүлэхээр ямар дүрстэй зураг байж болохыг эхлээд таамаглах л хэрэгтэй. Энэ юу гэсэн үг вэ гэхээр, энэ бүхэн зүгээр ч нэг өгөгдлийн цуглуулга биш юм. Дотор нь мэдээлэл агуулагдаж байдаг”. Ийм учраас Питман өөрийгөө өдөр болгон аль болох их мэдээллээр хангахыг хичээдэг. Тэр хэлэхдээ, “Дахин нэг өгөгдлийн шинэ цэг олохоороо би нөгөө эвлүүлдэг тоглоомондоо нэг ширхэгийг нэмж, бүрэн эвлүүлж хариултыг олоход ойртсоор байна гэсэн үг. Тэгээд л нэг өдөр бүх дүр зураг гэнэт л надад төсөөлөгддөг”.

Олон төрлийн ажил хийж байхдаа Питман ажилдаа маш олон хэв маягийг ажиглаж ирсэн гэдэг. МТВ-гийн хамтран үүсгэн байгуулагчийн хувьд тэрээр Америка Онлайн компанид анх ажиллаж эхлэхдээ, МТВ-гийн хөгжлийн эхэн үетэй адилхан тус компанийн хувьд өнөөдөр ч гэсэн нэгэнт танигдсан брэндээ цаашид ч үргэлжлүүлэн хөгжүүлэх нь цорын ганц ба хамгийн чухал ажил гэдгийг зөв ухамсарласан байж. Америка Онлайн компанийг Питман хэрэглэгчийн захиалгад тулгуурласан бизнес загвараас нь холдуулах гэж их хүч хөдөлмөр гаргасан. (Өмнө нь Америка Онлайн компани, хэрэглэгчдээс сар бүр тогтмол хураамж авч эхлэхээсээ өмнө төлбөрийг ашигласан цагаар нь авдаг байсан). Мөнгө олох том боломжууд нь хэрэглэгчийн захиалга авахад биш харин зар сурталчилгаа, интернет орчин дахь худалдаанд байгаа гэдгийг Питман мэдэж байсан юм. “Ихэнх хүмүүс зар сурталчилгааны зардлыг хэвлэл мэдээлэлд зориулсан төсвөөс гаргаж авдаг гэж боддог. Би харин өргөнөөр харж зар сурталчилгааны мөн чанарыг бодитоор нь тайлбарлахыг хүссэн: өөрсдийн хэрэглэгчтэй тогтоосон харилцааг гуравдагч хөндлөнгийн этгээдэд мөнгөөр түрээслэх явдал мөн” гэж тэр хэлсэн юм. Түүний энэ сэтгэж буй байдалд өөрчлөлт оруулсан явдал нь ухаалаг алхам болсон төдийгүй үүний үр дүнд Америка Онлайн компанийг хэдхэн жилийн дотор хэдэн тэрбум долларын үнэтэй компани болоход гол нөлөө үзүүлсэн гэдэг. Питман яаж үүнийг совингоороо мэдэрч чадсан бэ? Магадгүй тэр энэ санаа нь өмнө нь Сикс Флагс Энтертаймент компанид ажиллаж байсан туршлагын нөлөөллөөс улбаатай байж болох л юм. Тэд өөрсдийн гол ашгаа орох тасалбараасаа бус харин нэрийн бараа бүтээгдэхүүн, уух зүйлс худалдаалдаг байснаас олдог байсан.

Олон салбарт хийсэн мэргэжилтнүүдийн судалгаанаас үзвэл – цагдаа нар аль гэмт хэрэгтэн хэрэг давтан үйлдэж болохыг урьдчилан таамаглах, эмч нар өвчтөнөө оношлох, сургалтын албаны ажилтан аль оюутан амжилт гаргах вэ гэх мэт мэргэжлийн дүгнэлтүүдийг ихэвчлэн хэв маяг болон тодорхой дүрэм болгож хялбарчилж болдог гэдгийг нотолсон байдаг. Үнэндээ Карнеги Меллоны Их Сургуулийн Шийдвэр гаргах асуудлын ба нийгмийн ухааны тэнхимийн профессор Робин М Дэйвис эдгээр судалгаануудыг нэг бүрчлэн судалж үзсэнээр нэгэн гайхалтай зүйлийг олж илрүүлсэн байдаг. Тэрээр, хэв маяг ба журамд тулгуурласан статистикийн загвар нь мэргэжилтнүүдээс илүү үр дүнтэй ажилладаг болохыг олж илрүүлсэн юм. Учир нь Дэйвисийн хэлснээр бол загварууд нь арай илүү тогтвортой байдгийн нэг шалтгаан нь тэд хэзээ ч өглөөний цай муу байх, эсвэл хайртай хүнтэйгээ муудалцсанаас болж сэтгэл санаа нь тогтворгүй болдоггүй байна.

“Хэрэв сургалтын албаны өгөгдөхүүнийг үнэлснээр хэн нь амжилтанд хүрнэ харин хэн нь чадахгүйг мэдэж болдог байсан бол амьдрал ямар гунигтай байх байсан бэ? Тэсэхийн аргагүй, ямарч итгэл найдвар байхгүй, ямарч сорилт байхгүй” @Robyn M. Dawes

Хэдийгээр бизнесийн салбарын мэргэжилтнүүдийг хамарсан судалгаа бараг хийгдээгүй байдаг ч Херберт Саймоны “зөн совин ба дүгнэлт бол зүгээр л зуршил болоод гацчихсан дүн шинжилгээ юм” гэсэн мэдэгдлийг нотолдог хэд хэдэн судалгаа байдаг. Тухайлбал нэг судалгааны явцад хийсэн туршилтаар, санхүүгийн олон тооны харьцаа үзүүлэлтийг (жишээлбэл, нийт өр төлбөрийн бэлэн мөнгөний урсгал гэх мэт) ашигласан статистик загвар нь тухайн бизнес амжилтгүй болох эсэхийг банкны зээлийн мэргэжилтнүүдээс илүүтэйгээр таамаглаж чадаж байсныг харуулсан байдаг. Өөр нэг судалгаагаар статистик загварууд 2 төрлийн жижиглэнгийн худалдааны мэргэжилтнүүдтэй адил түвшины гүйцэтгэл үзүүлж чадаж байсан: үүнд нэг хэсэг нь мэргэжлийн худалдан авагчид байсан бөгөөд тэдгээр нь янз бүрийн загварын бараа бүхий каталогийн борлуулалтыг урьдчилан таамаглаж байсан бол нөгөө хэсэг нь брэндийн менежерүүд байж тэдгээр нь хөнгөлөлтийн купоныг эргүүлэн авах ханшийг урьдчилан таамаглаж байсан юм.

Саймоны хэлснээр бол бид зөн совингоо ашиглах үедээ, тодорхой үгээр оновчтой илэрхийлэх боломжгүй хэв маяг болон дүрмийг толгойдоо зурж байдаг. Тэрээр хэлэхдээ “хэдийгээр ямар алхамын дагуу явагдаж буйг мэддэггүй ч бидний танин мэдэхүйн тогтолцоонд явагдаж буй зүйлсийн үр дүнг ухаарсны үндсэн дээр бид үргэлж дүгнэлт гаргаж байдаг. Мөн түүний хэлснээр бол совин бол зүгээр л бид хэрхэн энэ үйл явц нь явагддагийг нь ойлгож амжаагүйн улмаас далдын шинж чанартай болсон “механизмуудын” дундын алхмууд юм. Түүний хэлснээр бол жишээ нь гүйцэтгэх захирал шинэ компанийг худалдан авах эсэхийг шийдэх нь маш нарийн амаргүй үйл явцууд боловч тэдгээрийг ч гэсэн хэв маяг ба дүрмүүдээр тодорхойлж болох юм. Тэр хэлэхдээ “1970 оны эхний үеэс хойш бид янз янзын л ур чадварыг судлах чиглэлээр ажиллаж байна. Аль ч салбарлуу хандахад мэргэжлийн өндөр ур чадвар бүхий шинжээчид бусдаас юугаар ялгардаг вэ гэвэл тэд өөрсдийн гэсэн маш сайн идексжуулсэн нэвтэрхий тольтой байдаг бөгөөд мөн тэдгээр индексийг таних хэв маягтай байдаг гэдгийг бид олж мэдсэн”.

Хөндлөн индексжүүлэх нь

Үнэхээр ч урам зоригтой шийдвэрүүд илүү нарийн механизмыг шаарддаг бололтой харин тэр нь хөндлөн индексжүүлэлт юм. Хоорондоо уялдаа холбоогүй салбаруудаас адил шинж чанар бүхий хэв маягийг олж харна (гэдгийг хөндлөн индексжүүлэх гэж шинжлэх ухаанд тодорхойлодог байна) гэдэг нь  тухайн хүний зөн совингоо ашиглах чадварыг жирийн нэг хүнийхээс илүү байгааг харуулах гол үзүүлэлт юм.

Боб Лутцын Viper автомашиныг хийнэ гэсэн шийдвэрийг санаж байна уу? Өнөөдөр тэр өөрийн тэрхүү зоригтой шийдвэрээ жиших байдлаар тайлбарлаж байна. Тэрээр “хэрвээ таны онгоц чинь хэтэрхий удаан нисээд байвал аэродинамикийн эсэргүйцэл хуримтлагдаж, үүний улмаас онгоцны хамар хэтэрхий оцойж өндөрт байрладаг тул энэ үед хамаг хүчээрээ явсан ч онгоцоо нэмж өндөрт гаргаж чадахгүйд хүрдэг. Тиймээс үлдэж буй цорын ганц сонголт бол онгоцны хамрыг доошлуулж хурд авах болон бага багаар өндөрт гарах хоёрыг хослуулах замаар үргэлжлүүлэх явдал юм”. Энэ жишээтэй төстэй бас нэг үйл явдал 1980 оны сүүлээр Крайслер компани дээр гарч байсан юм. Тэр үед тус компани нь зах зээл дэх боломжийг алдаж зогсолтонд орох аюултай нөхцөл байдалтай тулгарсан юм. Иймэрхүү байдлаас урьдчилан сэргийлэх уламжлалт арга нь бол “өндөрт гарах”-ыг эрмэлзэх бол харин энэ зорилгоор зардлаа хасах явдал гэдэг. Харин Лутц үүссэн нөхцөл байдлыг бусдаас арай л илүү мэдэж байсан. Хүмүүс түүнийг “чи онгоцтойгоо маш доогуур, удаан нисч байна, бас өндрөө авах гэж зүдэрч байна” гэж хэлж байсан. “Онгоцныхоо хамрыг улам доошлуулан байж буурь суурьгүй Dodge Viper шиг автомашиныг хийх гэж мөнгө үрэх нь ямар цагаа олоогүй үйлдэл вэ” гэж тэр ярьж байсан. Гэхдээ л Viper автомашин нь амжилтанд хүрэх үү үгүй юу гэдэгт нөлөөлөх компанийн дотоод сэтгэл зүйн уур амьсгалыг бий болгоход гол үүрэг гүйцэтгэдэг санхүүгийн салбарынхан, автомашины сэтгүүлүүд, бас холбоотой байж болох бусад этгээдүүдийн хувьд маш их хэрэгтэй байсан тэр түлхэцийг өгч чадсан.

Өмнө нь усан цэргийн сөнөөгч онгоцны нисгэгч байсан Лутц нь анх Viper автомашиныг хийхээр зориг шулуудах үедээ аэродинамикийн аналоги байдал нь Крайслерын нөхцөл байдлын шийдвэр байсныг хараахан ухаараагүй байсан. Гэхдээ л “далд ухамсрын түвшинд нь зөн совин нь энэ шаардлагатай байсан (жишээ авах) “холболтыг” хийсэн байсан гэдэг нь ойлгомжтой юм” гэж тэрээр өөрөө тайлбарласан аж. “Надад үргэлж хөндлөнгөөс бодох ийм чадвар байсан” гэж би боддог. Хэрэв би ямар нэг өвөрмөц зүйлийг сурахаар л болсон бол хэдийгээр хоорондоо ямар ч холбогдолгүй салбар байсан ч гэсэн надад тухайн салбарыг харьцуулах аналог жишээг олоход хялбар байдаг. Ерөнхий механизмыг нь ойлгож л байвал би ихэвчлэн бусад нөхцөлд ашиглаж чадна” гэж тэр тайлбарлаж байсан.

Мэдээж хөндлөнгийн индексийг ашиглах чадвар нь индексжүүлэх боломжтой зүйлийн хэмжээгээр нэмэгдэнэ. Лутц хэлэхдээ “Янз бүрийн мэргэжлийн болон өөр өөр түвшний туршлагатай хүмүүс хэрэв бусад үзүүлэлт нь адил байхад нэг нэгнээсээ юугаар ялгарч илүү үнэлэгддэг вэ гэвэл ердөө хэв маягийг илүүтэй таньж чаддаг чадвар байдаг. Учир нь ийм хүмүүс хэв маягийг хурдан таньдаг тул илүү хурдан суралцдаг. Иймээс л ийм хүмүүсийг илүү үнэ цэнэтэй гэж үздэг байна”. Лутц өөрөө Европод өссөн бөгөөд академийн, цэргийн ба бизнесийн гээд хэд хэдэн чиглэлийн мэргэжилтэй хүн. Эйснер харин зөн совингоо ашиглах чадвар нь бүхий л оюун ухааныг дайчлан ашиглаж байхтай холбоотой гэж үздэг. Тэр “шатахуун түгээгүүрийн тэмдгийг эсвэл үүлний тодорхой хэлбэрийг олж хараад хүүхэд насны чинь ямар нэг дурсамж санаанд чинь буух болно. Зөн совин бол тийм сая сая туршлагуудын нэгдэл юм. Мөн тэр туршлагуудын нэгдэл нь чамд ухаалаг шийдвэр гаргахад туслах болно” гэж хэлсэн байдаг.

Өөрийгөө- мэд- шалга

Гэхдээ л хүний зөн совин бас цөөнгүй тохиолдолд буруу шийдвэр гаргахад хүргэдэг гэдгийг Лутц ба Эйснер нар шиг удирдагчид хамгийн түрүүнд хүлээн зөвшөөрдөг. Хүний төрөлх ааш араншин ба хувийн зан чанар нь шийдвэр гаргах чадварт нь хялбархан сөргөөр нөлөөлдөг. Үүний нэг жишээ нь мөрийтэй тоглогчийн сонгодог синдром байж болох юм. Хүн  ихэвчлэн алдсан мөнгөө нөхөхийн тулд шаардлагагүй эрсдэл үүрдэг байна. Бас нэг алдааны жишээ бол анхнаасаа байгаагүй буюу хоосон газар хэв маягийг олж харах гэж хичээх явдал юм. Үүнийг статистикчдийн хэллэгээр “илүүдэл өгөгдөл цуглуулах хандлага” гэдэг.

Бидний зөн совин хэр алдаатай байгааг ухаарахад саад болдог хүчин зүйлс нь бидний зөн совин буруу мэдрэмжийг төрүүлэхийг улам нэмэгдүүлж байдаг. Нэгдүгээрт, бүгдийг эргэцүүлэх хандлага байдаг: бид өөрийн зөн совиндоо итгээгүйгээ ихэнхдээ санадаг бол харин итгэх ёстой байсныг умартсанаар бид тэр мэдрэмжээ тоогоогүйдээ өөрийгөө мөн азтайд тооцох явдал юм. Тэгтэл бас нөгөө талаас өөрөө өөртөө бий болгосон зөгнөл гэж бий: үүний жишээ нь, бид хэн нэгнийг тушаал дэвшүүллээ эсвэл ажилд авлаа гэж бодоход, өөрийн мэдэлгүйгээр тухайн ажилтнаа амжилтанд хүргэхэд нь илүү хүчин чармайлт гаргах эсвэл туслах зэрэг үйлдлүүдийг хийж байдаг. Эцэст нь энэ үйлдэл нь бидний гаргасан шийдвэр нь зөв байсан болохыг л баталгаажуулах гэсэн оролдлого боловч бодит байдал дээр ингэснээр гаргасан шийдвэр нь зөв байсан эсэхийг тодорхойлоход бэрх болгодог байна.

Энэ дундаас хамгийн аюултай нэг хольц нь бидний хэт их өөртөө итгэх хандлага юм. Янз бүрийн судалгаагаар жишээлбэл машин жолоодох, аль онигоо нь илүү инээдтэйг баттай хэлэх, аль эсвэл Европ ба Америк хоёрын гар бичмэлийн хэвийг ялгах гээд бүх л асуудлаар бид өөрсдийнхөө чадварыг хэт их дээгүүр үнэлдэг нь тогтоогдсон байдаг. Тухайлбал, бидний бусдыг худлаа хэлж байгааг мэдэх гэдгийг л авч үзэхэд л хангалттай. Сан Франциско хотын Калифорнийн Их сургуулийн сэтгэл зүйн профессор Поул Экман бид өөрсдийнхөө бодож байгаагаас хавь илүү чадвар муутай байдаг гэдгийг олж тогтоосон байдаг. Бидний ихэнх нь хэн нэгнийг худал хэлж байгааг 50-50 хувьтай л мэдэх боломжтой гэж тайлбарласан аж. Гол асуудал нь бидний ихэнх нь өөрсдийн гаргасан дүгнэлтээ бодит байдалтай нийцэж буй эсэхийг хэзээ ч мэддэггүй, дээрээс нь энэ талаар тайлбар авдаггүй нь бүүр ч их байдлыг доройтуулж байдаг гэж Экман ярьдаг. Хэрэв бид өөрсдийгөө алдаа хийснийг мэдэхгүй л юм бол, бид алдаанаасаа суралцаж чадахгүй бөгөөд энэ “жаргалтай” мунхаглал нь биднийг өөрсдийн чадвартаа хэт их итгэх итгэлийг бий болгоход хүргэдэг.

Иймэрхүү занганд орохгүй байх зорилгоор удирдах ажилтнууд өөрийгөө шалгадаг хүчирхэг механизмтай байдаг бололтой. “Би өөрийгөө ямар шийдвэр гаргаж байгааг мэддэг ч тэр дундаа муу шийдвэр гаргасныг ухаалаг шийдвэрүүдээс ч илүүтэй мэддэг” гэж Ларсен хэлж байж. Висконсин Энерги компанийн захирал Абдүү Харлигийн мотоциклоо унах, агаарт алхах, эсвэл өөрийн байрны хонгил дэх ажлын байранд цагийг өнгөрөөх зорилгоор өөртөө 7 хоног бүрт 8 цагийг гаргадаг байна. “Тэр үеэр эргэцүүлэн бодож би өөрийн гаргасан шийдвэрүүдээ дахин нягталдаг. Ингэснээр би ирээдүйд ижил нөхцөл байдалтай тулгарахад тус нэмэр болох зүйлийг олж мэддэг юм” гэж ярьж байсан.

Шийдвэр гаргах явцад иймэрхүү маягаар өөртөө үнэлгээ өгөх нь тогтмол үргэлжилж болно. Эйснер хэлэхдээ, “би түр завсарлага авч суугаад, бид яагаад ийм зүйл хийж байна вэ? Энэ үнэхээр манай компанид ашигтай юу? Бид зөв шалтгаанаар энэ компанийг худалдан авч байна уу, эсвэл бид зүгээр л Уолл Стрийтийн сэтгүүлийн нүүрний мэдээ болохын төлөө ингэж байна уу?” гэж өөрөөсөө асуудаг гэв. Сэтгэлийн хөдлөлийг удирдах чадамжийн (emotional intelligence) асуудлаар салбартаа тэргүүлэгч эрдэмтэн болох Даниел Гоүлиман “өөрийнхөө талаар дүгнэлт хийх нь – өөрийн араншингаа танин мэдэх чадвар, сэтгэл хөдлөл, бас түүнийг хөдөлгөдөг хүчин зүйл гэх мэтийг мэдрэх чадвартай байх нь үр дүнтэй чадварлаг манлайлагчийн гол үзүүлэлтүүдийн нэг юм гэж тайлбарласан юм.

Энэхүү өөрийгөө шалгах механизмыг бодит амьдрал дээр хэрхэн ашигладгийг Viper төсөл хэрэгжих явцад гарч болохоор байсан томоохон алдаанаас Лутц хэрхэн зайлсхийж гарч чадсан жишээн дээрээс харж болно. “Би машиныхаа ерөнхий дизайныг анх хараад сэтгэлээр унасан. Яагаад гэвэл би Кобра-тай төстэй загварыг хүлээж байсан болохоор тэр” гэж бодож байснаа дурьдав. Гэхдээ үүний дараагаар Лутц, түүний сэтгэл Кобрад уягдаад байсан нь түүний зөн совингийн зөв мэдрэмжийг булингартуулж байсныг ухаарсан. “Түүний дараа л би Кобрад хичнээн хайртай байсан ч тэр машиныг дахиад бүтээж болохгүй, хэрэв тэгэх юм бол Крайслерийн машин биш болчихно гэдгийг ухаарсан” гэж тэр хэлсэн юм. Ингээд Лутц энэ нөхцөл байдалд өөрийн зөн совингийн мэдрэмжийг үл хайхран анх санал болгосон ерөнхий дизайныг хүлээн зөвшөөрснөөр тэр нь амжилтанд хүрч Viper гэх алдартай нэрэмжит дүр төрх болж хувирсан юм.

Өөрийгөө шалгах, гарсан үр дүндээ эргэцүүлэл хийх нь зөн совингоороо шийдвэр гаргахад чухал нөлөөтэй байдаг тул эдгээр аргачлалыг байгууллагын дээд удирдлагууд компанийн соёлын салшгүй хэсэг ч болгосон байдаг. Жонсон энд Жонсон шиг компаниудын дээд шатны менежерүүд, хэцүү шийдвэр гаргах шаардлагатай болвол бусдаас санал бодлыг нь байнга асуудаг. Ларсен хэлэхдээ, “Гаргах гэж байгаа шийдвэртээ эргэлзвэл, жишээ нь, шинэ бүтээгдэхүүн, эсвэл дотооддоо томоохон шинэчлэлт хийх гэж байх үедээ, би яг тэр талаарх хэлэлцүүлэгт байгаагүй, итгэл даах зөвлөхүүдээс ихэвчлэн асуудаг. Гол зорилго нь эргэлзэж байгаа шалтгаанаа олох явдал. Гэтэл гэнэт гэрэл асах мэт болдог. Ийм учраас бид ахлах менежментийн баг дотроо, бид шийдвэрийг яг ч гаргадаггүй. Бид тэдгээрийг шахдаг гэж ярьцгаадаг” гэж Ларсен хэлсэн байдаг.

Гэхдээ магадгүй зөн совингоороо шийдвэр гаргахыг гарсан шийдвэрийг нь тогтмол эргэцүүлж дүгнэж байдаг дадалтай хослуулахын хамгийн чухал ач холбогдол нь түргэн хариу арга хэмжээ авч болдог үр дүнтэй менежментийн загвар болгож хөгжүүлэх боломжийг бий болгодогт оршидог юм. Питтман бол тэргүүний эмч. Тэрээр “миний гаргасан шийдвэрүүдийн бараг хагас нь буруу шийдвэр байдаг. Гэхдээ хэрвээ би түргэн шийдвэр гаргасанаар буруу шийдвэрт хүрдэг бол тэр дор нь бас гаргасан шийдвэрээ өөрчилж чадна гэсэн үг. Тийм учраас, цаг хугацаа өнгөрөх тусам буруу шийдвэрээс илүү олон зөв шийдвэр гаргах боломж бүрддэг юм” гэж хэлсэн. Жишээ нь, тухайн асуудлын талаар хэд хэдэн таамаг дэвшүүлсний дараа багц арга хэмжээ Питтман авч хэрэгжүүллээ гэж бодоход (өөрөөр хэлбэл өөрөө олж харсан хэв маягтаа итгэн), хэрэв тухайн таамагтай зөрчилдсөн шинэ мэдээлэл олж авсан тохиолдолд тэр гаргасан шийдвэрээ тэр дор нь өөрчилдөг (өөрөөр хэлбэл түүний олж харсан хэв маяг буруу байсан учир). America Online компанийг медиагийн хамгийн том компани болох Time Warner компанитай нэгтгэсний дараагаар Питтман нөлөө бүхий өндөр албан тушаалд томилогдоно хэмээн тооцоолж байсан хүний хувьд нэг ийм зөвлөлгөөг өөрийн олон жилийн турш хуримтлуулсан туршлага дээр тулгуурлан өгсөн байдаг: “Өөрийн шийдвэртээ бүү дурла. Бүх зүйл хөрвөмтгий. Та шийдвэрээ тогтмол нарийн гаргаж, бас залруулж байх хэрэгтэй” гэсэн байдаг.

Питман болон бусад захирлуудтай хийсэн ярилцлагынхаа дараагаас би өөрийн зөн совиндоо итгэн оносон шийдвэрийг түргэн гаргахыг хичээдэг болсон. Мөн хэдийгээр дотроо янз бүрийн шалтгаанаар сэтгэл хөдлөл гаргаж байгаа ч шийдвэр гаргах явцдаа сэтгэл хөдлөлөөр хандахгүй байхыг хичээдэг болсон. Миний бодлоор би жаахан ч гэсэн дасгал хийсний ачаар арай илүү ухаалаг шийдвэр гаргадаг болж, хүмүүс шийдвэр гаргах үүрэгтэй баруун тархиа хөгжүүлснээр илүү зөв шийдвэр гаргадаг болж болох юм байна гэж гүн гүнзгий итгэдэг болсон. Нэг сонирхолтой зүйл нь би хэзээ ч Лутц шиг үнэтэй спорт машин хийх галзуу санааг гаргах хэмжээний гоц таамаглах авьяастай болж чадахгүй гэж ердийн логик давамгайлсан миний дотор нэг зүйл надад хэлдэг юм. Гэхдээ яг энэ байдал нь маш олон компаниуд яагаад хэрэгтэй үедээ Viper шиг бүтээгдэхүүн гаргаж чадахгүй байгааг тайлбарлаж байгаа гэж би бодож байна. Яагаад гэвэл бүх удирдагчдад Боб Лутц шиг онцгой мэдрэмж заяагаагүй юм.