Манлайлагчид яг юу хийдэг вэ?

Зохиогч: John P. Kotter

Тэд төлөвлөгөө хийдэггүй. Тэд асуудлыг шийдвэрлэдэггүй. Тэд хүмүүсийг ч зохион байгуулдаггүй. Манлайлагчид яг юу хийдэг вэ гэвэл тэд байгууллагыг шинэчлэлд бэлтгэж, шинэчлэлийг хэрэгжүүлэхэд нь тусалдаг.

John P. Kotter

Маналайлал бол менежментээс огт өөр. Гэхдээ энэ ялгаа нь ихэнх хүмүүсийн бодож байгаатай адил бус. Манлайлалд ямар нэгэн ид шидийн аль эсвэл нууцлаг зүйл байхгүй. Мөн хувь хүний ямар нэгэн гойд өвөрмөц шинж чанар эсвэл олон нийтэд ихээр таалагддаг хувь хүний шинж гэх зэрэг зүйл бол огт биш юм. Манлайлал нь бас шилмэл хүмүүстэй холбогдох асуудал ч биш. Манлайлал нь менежментээс илүү аль эсвэл түүнийг орлуулах зүйл гэж үзэх нь бас зүйд нийцэхгүй.

Манлайлал ба менежмент нь хоорондоо ялгаатай боловч нэг нэгийгээ нөхдөг хоёр өөр үйлдлийн систем юм. Тус бүр нь өөрийн гэсэн фүнкцтэй бөгөөд түүнтэйгээ нийцсэн үйл ажиллагаатай болно. Уг хоёр систем нь улам адармаатай болж байгаа ба ихээхэн хувьсамтгай болж буй бизнесийн орчинд бизнесийг амжилтанд хүргэхэд хоёулаа л хэрэгтэй.

Өнөөдөр Америкийн ихэнх компаниудын хувьд менежердэх буюу даргалах хүн нь олонтой бол харин манлайлах хүн нь дутсан байх нь түгээмэл. Тэдгээрийн хувьд манлайлалыг бий болгоход чиглэгдсэн, өөрийн чадамжийг хөгжүүлэх хэрэгтэй юм. Амжилттай ажиллаж байгаа компаниуд хөндлөнгөөс манлайлагч хүрч ирэхийг хүлээж суудаггүй. Тэд манлайлах чадвартай хүмүүсийг идэвхитэй хайж, тэдгээрийн чадварыг хөгжүүлэх зориулалттай мөн манлайлах туршлага хуримтлуулах боломж бүхий албан тушаалыг олгодог байна. Хэрэв үнэхээр тэднийг нямбай сонгож, урамшуулж, хөхүүлэн дэмжиж чадвал бизнесийн байгууллагад манлайлах чухал үүргийг хүмүүс хэдэн арваараа хийж гүйцэтгэж чаддаг байна.

Гэхдээ л тэдгээрийн манлайлах чадварыг хөгжүүлэхийн хажуугаар компаниуд чадварлаг манлайлалыг сул дорой менежменттэй хослуулвал бас ямар ч ач холбогдолгүй болдог гэдгийг сайн санаж байх хэрэгтэй. Зарим нөхцөлд ийм байдал нь сайн менежментийг сул дорой манлайлалтай хослуулснаас ч илүү хортой гэдгийг бас санах хэрэгтэй. Асуудлын амаргүй зангилаа бол чадварлаг манлайллыг чадварлаг менежменттэй хослуулахаар дуусдаггүй. Энэ хоёрын тэнцвэрт байдлыг олох нь хамгийн чухал.

Мэдээж хүн болгон нэгэн зэрэг чадварлаг менежер ч бас чадварлаг манлайлалгч байж чадахгүй юм. Зарим хүмүүс нь чадварлаг менежерийн ур чадвартай байдаг бол манлайлах ур чадвар нь дутмаг байна. Нөгөө хэсэг нь манлайлах ур чадвартай байдаг бол ийм хүмүүст ямар нэгэн шалтгаанаар чадварлаг менежер болоход  амаргүй байдаг. Ухаалаг компаниуд ийм хоёр төрлийн хүмүүсийг хоёуланг нь үнэлдэг тул тэдгээрээс бүрдсэн нэг багийг бий болгох гэж их л чармайж ажиллана.

Гэхдээ удирдах албан тушаалд ажиллах хүмүүсийг бэлдэх болохоор ухаалаг компаниуд хүмүүс нэгэн зэрэг удирдаж ба манлайлж чаддаггүй хэмээн  академик нийтлэлүүдэд урьд өмнө бичиж байсныг  үл тоодог байна. Тэр нь ч зөв юм. Ийм компаниуд удирдагч-манлайлагчийг бэлдэх гэж оролддог. Хэрэв компаниуд манлайлагч болон удирдагч хоёрын үндсэн ялгааг ойлговол дээд удирдлагад ажиллаж байгаа хүмүүсийг ийм чадвартай болгох зорилгоор бэлдэж эхэлж болох юм.

Менежмент ба манлайлалын ялгаа

Менежмент бол үндсэндээ адармаатай цогц асуудлуудыг шийдвэрлэх тухайд юм. Менежментийн дадал ба журам нь үндсэндээ 20 дугаар зууны хамгийн чухал хөгжлийн нэг болох том байгууллагууд бий болсны хариу арга хэмжээнүүдийн үр дагаварууд юм. Сайн менежментгүйгээр том байгууллагуудад тэдгээрийн оршин тогтнолд бодитой занал учруулсан эмх цэгцгүй байдал бий болох хандлагатай байдаг. Сайн менежмент нь тодорхой хэмжээний эмх цэгцийг бий болгож, бүтээгдэхүүний чанар болон ашигт ажиллагаа гэх зэрэг хэмжээсээр тууштай байдлыг бүрдүүлэхэд тустай байдаг.

Харин манлайлал бол менежменттэй харьцуулахад өөрчлөлтийн асуудлыг шийдвэрлэх тухайд юм. Яагаад сүүлийн үед манлайлалын асуудал ийм чухал болоод байгаагийн нэг шалтгаан нь бизнесийн ертөнц илүү өрсөлдөөнтэй, улам тогтворгүй болж буйтай л холбоотой юм. Хурдацтай явагдаж буй технологийн өөрчлөлтүүд, олон улсын хэмжээнд газар авч буй өрсөлдөөн, үнийн чөлөөлөлт, хөрөнгө шаарддаг аж үйлдвэрүүдийн салбарын ихэдсэн хүчин чадал, тогтвортой бус үйл ажиллагаа бүхий тосны компаниуд, үнэ цэнэгүй бондыг ашиглаж компаниудыг булаан авах, ажлын хүчний өөрчлөгдөж буй хүн ам зүйн хандлага зэрэг нь дээрх өөрчлөлтийг өдөөж буй олон хүчин зүйлсийн нэг хэсэг нь юм. Эдгээрийн цэвэр үр дүн нь өчигдөр хийж байсан шиг эсвэл 5 хувиар илүү сайн хийх нь амжилтын томьёо болж чадахгүй болсонд байгаа юм. Ийм орчинд үр дүнтэй өрсөлдөж, оршин тогтнохын тулд улам л илүү их хэмжээний өөрчлөлтүүдийг хийх хэрэгтэй болж ирсэн. Харин их өөрчлөлтүүдийг хийх нь илүү их манлайлал шаардах нь гарцаагүй.

Энэ байдлыг энгийн нэг цэргийн армитай жишиж болох юм. Хэрэв энхийн цагийн армид чадварлаг захиргаа болон албан тушаалын эрэмбэлэлийн дагуу дэвшиж эсвэл буурахыг зохицуулсан менежменттэй бас дээд түвшинд л төвлөрсөн сайн манлайлал байхад хангалттай бол дайны үед чадварлаг манлайлал бүх түвшинд хэрэгтэй болдог. Дайнд цэргүүдийг байлдан дагуулах үед хэн  ч чадварлаг менежментийг ашигладаггүй гэдгийг бас бодолцоход илүүдэхгүй юм.

Нэг нь адармаатай асуудлыг шийдвэрлэх зориулалттай бол нөгөө нь шинэчлэл өөрчлөлттэй холбоотой асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэгдсэн эдгээр хоорондоо ялгаатай хоёр функц нь манлайлал болон менежмент тус бүрийн өөр өөрийн гэсэн чиглэлийн үйл ажиллагааг үүсгэдэг. Хоорондоо ялгаатай үйл ажиллагаа бүхий систем нь тус бүрийн юу хийх ёстойг шийдэж (1), төлөвлөсөн асуудлуудыг шийдвэрлэх зориулалттай өөрийн гэсэн харилцаа, холбоо бүхий сүлжээг бий болгож (2) тэдгээр хүмүүсээр хийх ёстой ажлуудыг нь хийлгүүлэх гэж эрмэлздэг (3). Ингэхдээ энэ гурван үйл ажиллагааг ялгаатай байдлаар хийж гүйцэтгэдэг байна.

Компаниуд адармаатай цогц асуудлуудыг шийдвэрлэхийн тулд ирээдүйн зорилго ба зорилтуудыг дэвшүүлж, эдгээр зорилго зорилтуудыг биелүүлэхийн тулд авч хэрэгжүүлэх нарийвчилсан арга замуудыг тодорхойлж, дэвшүүлсэн төлөвлөгөөг биелүүлэхэд шаардагдаж буй холбогдох эх үүсвэрүүдийг бүрдүүлэх замаар төлөвлөлт ба төсвийг ихэвчлэн боловсруулна. Харин байгууллагыг зарчмын өөрчлөлтүүд рүү хөтлөн манлайлахын тулд эхний ээлжинд хөгжлийн чиг баримжааг тодорхойлох замаар алсын харааг дэвшүүлж, үүний дараагаар түүнд хүрэхэд шаардлагатай байгаа өөрчлөлтүүдийг нэвтрүүлэх стратегийг тодорхойлдог.

Менежмент бол ажлыг зохион байгуулах ба ажлын хүчийг байршуулах замаар төлөвлөгөөг биелүүлэх чадавхийг бүрдүүлж, хөгжүүлдэг гэж хэлж болно. Энэ зорилгоор төлөвлөгөөг биелүүлэхэд шаардлагатай бүтэц ба холбогдох ажлын байрыг бий болгож, ажлын байрны шаардлагад нийцсэн хүмүүсийг ажилд авч, байршуулж мөн төлөвлөсөн төлөвлөгөөг эдгээр хүмүүст танилцуулж, тэдгээрт төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай эрх мэдлийн хариуцлагыг ногдуулж, хэрэгжилтийг хянах системийг бий болгодог байна. Харин манлайлал бол хүмүүсийг нэг ойлголтонд хүргэдэг. Энэ нь юу гэсэн үг вэ гэвэл хөгжлийн шинэ чиглэлийг ойлгож ажиллах багийг бүрдүүлж чадах мөн зорилгодоо хүрэхийн тулд сэтгэл шулуудан тууштай ажиллах хүмүүст ойлгуулах явдал юм.

Эцэст нь хэлэхэд менежмент бол хяналт тавьж, асуудлыг шийдвэрлэснээр төлөвлөгөөний биелэлтийг баталгаажуулдаг. Энэ зорилгоор гүйцэтгэлийн тайлан авах, уулзалт хийх болон бусад аргааар төлөвлөгөөний биелэлтийг гүйцэтгэлийн үр дүнтэй нарийвчлан албан бусаар болон албан ёсоор харьцуулна. Ингэснээр төлөвлөгөөнөөс гажсаныг илрүүлж, дахин төлөвлөлтийг хийж, тулгарсан асуудлуудыг шийдвэрлэх явцыг зохион байгуулдаг болно. Харин манлайлалын хувьд тодорхойлсон алсыг харааг хэрэгжүүлэхийн тулд томоохон бэрхшээл байсан ч хүмүүсийг зөв чиглэлд байлдан дагуулах, хүмүүсийн суурь эрэлт хэрэгцээ, үнэт зүйлс болон сэтгэл хөдлөлд тулгуурлан тэдгээрийг сэдэлжүүлж, зоригжуулах явдал байдаг.

Энэ хоёр төрлийн үйл ажиллагааг нарийвчлан үзвэл манлайлагчдад ямар ур чадвар хэрэгтэй байдгийг ойлгоход ихээхэн нэмэртэй болно.

Чиг баримжааг тодорхойлохыг төлөвлөгөө төсөвлөхтэй харьцуулахад

Манлайллын гол функц нь өөрчлөлтийг бий болгох тул өөрчлөлтийн чиг баримжааг тодорхойлох нь манлайллын хувьд хамгийн чухал юм. Хүмүүс ихэвчлэн хооронд нь хутгаж, андуурдаг ч хөгжлийн чиг баримжааг тодорхойлох нь урт хугацааны төлөвлөлт хийхээс ихээхэн ялгаатай. Төлөвлөлт бол менежментийн үйл явц. Энэ нь дедуктив чанартай төдийгүй гол нь өөрчлөлт бус харин үр дүн гаргах зориулалттай юм. Харин хөгжлийн чиг баримжаа тодорхойлох нь илүү индуктив чанартай. Манлайлагчид мэдээлэл, тоо баримт цуглуулж, тэдгээр нь асуудлыг тайлбарлахад тус нэмэр болохуйц хэв маяг, тэдгээрийн хоорондын уялдаа холбоо, харьцааг нягталж үздэг. Нэмж хэлэхэд хөгжлийн чиг баримжаа тогтоох манлайлагчдын ажил нь төлөвлөгөө боловсруулах бус харин алсын хараа болон стратегийг бий болгох явдал юм. Энэ бүгд нь эрхэлж буй бизнесийг, технологи буюу компанийн соёл зэргийг урт хугацаанд ямар болохыг тайлбарлахын зэрэгцээ төсөөлж буй зорилгодоо хэрхэн хүрэх арга замыг тодорхойлдог байна.

Алсын харааны талаарх ихэнх яриа нь ид шидийн шинжтэй болж хувирах хандлагатай байдаг. Үүний үр дагавар гэвэл хэрэв алсын хараа нь ид шидийн зүйл болж хувирах юм бол энгийн хүмүүс, тэр бүү хэл авъяас чадвартай хүмүүст ч адил, хэзээ ч алсын хараатай болно гэж найдахын аргагүй болно гэсэн үг юм. Харин бизнесийн хөгжлийн чиг хандлагыг чадварлагаар бий болгох нь огтхон ч ид шидийн зүйл бус юм. Хөгжлийн чиг хандлагыг тодорхойлох зорилгоор мэдээлэл цуглуулж дүн шинжилгээ хийх нь заримдаа хүч шавхсан ажил болдог тул мэдээж амаргүй ажил болдог. Алсын хараа тодорхойлж чаддаг хүмүүс мэдээж илбэчид биш харин эрсдэл хүлээх чадвартай, өргөн цар хүрээтэй сэтгэдэг, стратегийн сэтгэлгээ бүхий хүмүүс юм.

Алсын хараа ба стратеги нь гялалзсан инновацийн чанартай байх огт шаардлагагүй байдаг. Бодит байдал дээр ч хамгийн ухаалаг сайн алсын хараа ба стратеги нь огт инновацийн чанартай байдаггүй. Үр нөлөөтэй байж чадах бизнесийн алсын хараа нь ихэвчлэн  хүн болгоны урьд өмнө мэдэж байсан санаанаас бүрдсэн энгийн байх нь түгээмэл. Магадгүй агуулсан санаануудыг хэрхэн хослуулсан нь аль эсвэл тэдгээрийн хэв маяг нь шинэлэг байж болох л доо. Гэхдээ л тэр нь ч шинэлэг бус байх нь илбэг байдаг.

Jan Carlzon

Тухайлбал, Скандинавын Агаарын Тээврийн Систем (SAS) компанийн гүйцэтгэх захирал Иан Карлсон компаниа бизнес ангилалаар ойр ойрхон албан томилолтоор явдаг зорчигчдод зориулсан дэлхийн хамгийн шилдэг агаарын тээврийн компани болгоно гэсэн зорилгоор компанийхаа алсын харааг тодорхойлон хэлэхдээ тэрбээр салбарт ажилладаг хүмүүсийн огт мэдэхгүй зүйлийг хэлээгүй юм. Бизнес аялалаар зорчиж буй хүмүүсийг үйлчлүүлэгчдийн бусад сегменттэй харьцуулвал хавь илүү онгоцоор нисдэг төдийгүй ерөнхийдөө ч илүү үнэ төлөхөд ч бэлэн байдаг аж. Иймээс бизнес зорчигчдод төвлөрч ажиллах нь агаарын тээврийн компанийн хувьд ашгийн илүү маржинтай ажиллах, тогтвортой бизнесийн үйл ажиллагаа явуулах ба хавь илүү их хэмжээний өсөлтийг бий болгох зэрэг бололцоог бүрдүүлэх нь тодорхой байсан.  Харин алсын хараа гэхээс хүнд сурталаараа илүү алдаршсан салбарын хувьд өмнө нь ямарч компани ийм энгийн санааг дэвшүүлж, тэдгээрийг хэрэгжүүлэхийн төлөө ажиллаж байсан түүх байгаагүй аж. Гэтэл SAS компани ийм энгийн санааг алсын хараа болгож дэвшүүлэн бол тэр нь биелэлээ удалгүй олжээ.

Алсын харааны хамгийн чухал үзүүлэлт бол өвөрмөц эсвэл хосгүй байх явдал бус юм. Гол нь тодорхойлсон алсын хараа нь үйлчлүүлэгч, хувьцаа эзэмшигчид, ажилчид гэх зэрэг оролцогч талуудын ашиг сонирхолд хэрхэн нийцэж буй нь хамгийн чухал болохын зэрэгцээ түүнийг хэрхэн бодитой өрсөлдөхүйц чадвартай стратеги, хялбар аргаар болгож болох нь хамгаас чухал юм. Муу алсын хараа нь чухал оролцогчдийн эрх ашиг, сонирхолыг орхигдуулах хандлагатай байдаг. Жишээлбэл, ажилчдын эрх ашгийг хэрэглэгчид буюу хувьцаа эзэмшигчдийн эрх ашигаас дээгүүр тавьсан аль эсвэл муу алсын хараа нь стратегийн хувьд хэрэгжүүлэхэд боломжгүй байх гэх жишээтэй. Хэрэв салбарын хамгийн сул өрсөлдөгч байсан компани гэнэт салбарын шилдэг компани болно гэж зарлаад эхэлвэл энэ бол алсын хараа бус харин хоосон мөрөөдөл юм.

Даргалах хүн нь олдсон харин манлайлах хүн нь дутсан байгууллагуудын хамгийн түгээмэл дутагдал бол эрчимтэй нэмэгдэж буй өрсөлдөөн, хурдацтай өөрчлөгдөж буй бизнесийн орчинд дасан зохицоход чиглэгдсэн хөгжлийн чиг баримжаагаа тодорхойлж чадахгүй байгаа явдлыг урт удаан хугацааны төлөвлөлтөөр бүх асуудлын гаргалаа байдлаар шийдвэрлэх гэж оролдох явдал. Ийм маягаар шийдвэрлэх нь хөгжлийн чиг баримжааг гажуудуулдаг төдийгүй ямарч үр дүнд хүргэдэггүй.

Урт удаан хугацаанд төлөвлөх нь цаг шаардсан ажил байдаг. Ямар нэгэн таамаглаагүй асуудал гармагц төлөвлөгөөг дахин хийх шаардлагатай болдог. Гэтэл хурдацтай өөрчлөгдөж буй бизнесийн орчинд таамаглаж тооцоолоогүй зүйл тохиолдох нь хэвийн үзэгдэл байдаг. Ийм нөхцөлд урт удаан хугацааны төлөвлөлт хийх нь шаардлагагүй ажлын нэмэлт ачаалал болдог талтай. Ийм учраас л амжилттай ажиллаж буй том корпорациуд төлөвлөлтийг богино хугацаанд л хийдэг  байна. Зарим корпорациуд урт удаан хугацаанд төлөвлөх гэдэг нэр томьёог утгын хувьд зөрчилтэй ч гэж үздэг юм.

Хөгжлийн чиг баримжаагүй компанид богино хугацааны төлөвлөлт хүртэл хар нүх мэт хүний хамаг хүч чадал бас цаг барсан асуудал болдог. Алсын хараа, стратегигүй нөхцөлд төлөвлөлтийн явцтай холбоотой саад тогтгорыг даван туулах удирдамжгүй болдог тул тохиолдлын асуудал болгоныг төлөвлөх шаардлагатай болдог.

Ийм нөхцөлд болзошгүй зардлын төлөвлөлт нь төгсгөлгүй үргэлжилж эхэлдэг төдийгүй компанид маш ихээр хэрэгцээтэй байгаа хөгжлийн чиг баримжааг бас тодорхой болгож өгөлгүйгээр хүмүүсийн цагийг барж, хавь илүү чухал ажлаас анхаарлыг нь сарниулдаг юм. Ийм байдал удаан үргэлжлэхээр менежерүүд хувиа хичээсэн болж хувирах төдийгүй төлөвлөлт нь хувийн ашиг сонирхол шингэсэн, улс төржилт болж хувирах эрсдэлтэй болдог талтай.

Өдөр тутмын үйлдвэрлэлийн гүйцэтгэлийн мэдээний самбар. Bucyrus-ийн үйлдвэр.

Төлөвлөлт хэзээ үр дүнтэй байдаг вэ гэвэл алсын харааг орлуулж, хөгжлийн чиг баримжааг тодорхойлсон байдлаар бус харин алсын хараатай хосолсон нөхцөлд хамгийн үр дүнтэй болж ирдэг. Төлөвлөгөөг мэргэжлийн боловсруулна гэдэг нь алсын харааг хэрэгжүүлэхэд чиглэгдсэн ажил, ажилбарыг бодитойгоор нягтлах явдал юм. Мөн үүнтэй адил сайн алсын харааг боловсруулна гэдэг нь хожим нь ямар асуудал  дээр төлөвлөлт бодитой хийх вэ гэдгийг тодруулж өгдөг. Энэ нь ямар төлөвлөлт чухал харин аль нь ач холбогдолгүй болохыг тодруулахад тустай байдаг.

 

Нэг ойлголтонд хүргэх ба боловсон хүчнийг бүрдүүлж зохион байгуулах 

Орчин үеийн байгууллагуудын гол шинж нь харилцан хамааралтай байх явдал. Ихэнх ажилчид хоорондоо ажил, технологи, удирдлагын тогтолцоо болон эрэмблэлээр холбогдсон цагт байгууллагад хэнч бүрэн тусгаар байж чадахгүй нь тодорхой. Тэдгээрийн хоорондох уялдаа холбоо нь байгууллагыг өөрчлөх гэж оролдох үед онцгой том сорилт болж хувирдаг.

Эрсдэл үүсэх үед хүмүүсийн харилцан хамаарал ямар чухал болохыг хүн илүүтэй ойлгодог.

Хэрэв хүмүүсийг нэг ойлголтонд хүргэж нэг чиглэлд хамтад нь зэрэг явуулахгүй л юм бол хүмүүс асуудалд хэт их ач холбогдол өгч бужигнаж эхлэх хандлагатай болдог. Хэт өндөр боловсролтой боловч харин манлайлах ур чадвар дутмаг дээд албан тушаалтнуудын хувьд хүмүүсийн нэг чиглэлд явах гэдэг санаа нь байгууллагын зохион байгуулалтын бэрхшээлтэй асуудал мэт санагддаг. Гэтэл тэдний хувьд хийх ёстой зүйл нь ажилчдыг зохион байгуулах бус харин нэгдсэн ойлголтонд хүргэх явдал юм.

Менежерүүд төлөвлөгөөг аль болохоор нарийн болон үр дүнтэй хэрэгжүүлж чадах хүмүүсээс бүрдсэн систем бий болгох гэж тэдгээрийг зохион байгуулдаг. Энэ нь хэд хэдэн амаргүй цогц асуудлуудын шийдлийг шаардана. Компани ажлын байр бүхий бүтцийг бий болгож, ажлаа тайлагнах харьцаа бүхий тогтолцоог бий болгоно. Мөн ажлын байрны шаардлагад нийцсэн хүмүүсийг ажилд авч томилон ажиллуулна. Шаардлагатай бол тэднийг сургана. Ажилчдад төлөвлөгөөг танилцуулж, хэнд ямар хэмжээний эрхийг хэрхэн хуваарилахыг шийдвэрлэнэ. Үүнээс гадна төлөвлөгөөг биелүүлэхийн тулд эдийн засгийн хөшүүргийг тогтоож, хэрэгжилтийг хянах системийг нэвтрүүлнэ. Байгууллагын эдгээр шийдвэрүүд нь архитекторын ажилтай нилээд төстэй. Үүний гол асуудал нь тухайн нөхцөл байдалд эдгээр бүгд нь нийцэж байгаа эсэх нь л чухал.

Харин хүмүүсийг нэгдсэн ойлголтонд хүргэх нь шал өөр. Энэ нь дизайн гаргах гэхээс бэрхшээлийг таниулж, ойлгуулах тухайд юм. Нэгдсэн ойлголтыг бий болгох ажил нь зохион байгуулахаас хавь олон хүмүүсийг зайлшгүй хамрах болдог. Үүнд зөвхөн менежерийн доор, түүний шууд харъяалалд ажиллаж буй хүмүүсээр хязгаарлахгүй түүний дарга, ижил түвшний бусад менежерүүд, байгууллагын өөр салбар нэгжид ажиллаж буй бусад ажилчид, тэр бүү хэл засгийн газрын ажилтнууд ба хэрэглэгчид ч бас хамрагдаж болох юм. Нэг үгээр бол байгууллагын алсын хараа болон стратегийг хэрэгжүүлэхэд нэг бол нэмэр болох хүн аль эсвэл саад болж болох хүн болгон үүнд хамаатай байж болох юм.

Өөр хувилбарын ирээдүйг бий болгоход чиглэгдсэн алсын харааг хүмүүст ойлгуулах нь богино хугацааны төлөвлөгөөний биелүүлэлтийг хангахад чиглэгдсэн ажлыг зохион байуулахаас огт өөр хэмжээний нэг ёсны харьцааны том сорилт юм. Үүнийг юутай харьцуулж болох вэ гэвэл хөл бөмбөгийн хамгаалагч нь багийн бусад гишүүдэд дараагийн хоёроос гурван тоглолтыг хэрхэн зохион явуулахыг тайлбарлаж буйг хоёрдугаар улиралд хийх тоглолтуудад ашиглах цоо шинэ хандлагыг тайлбарлах хоёрын хоорондох ялгаатай адил гэж хэлж болохоор.

Олон үгээр тайлбарласан, аль эсвэл ухаалгаар сонгосон цөөн хэдэн тэмдэгээр тайлбарласныг үл хамааран хүргэх гэсэн санааг зөвхөн ойлгосноор хүн түүнийг тэр болгон хүлээн зөвшөөрдөггүй. Манлайлахын бас нэг том бэрхшээл нь итгэл төрүүлэхүйц байдал буюу бусдад хүргэх гэсэн санаа нь өөрөө хүмүүсийн итгэлийг төрүүлэх явдал юм. Хүнд итгэл төрүүлнэ гэдэг нь олон хүчин зүйлээс шалтгаална. Энэ нь санааг бусдад хүргэж буй хүнийн туршлага, санааны агуулга, санааг хүргэж буй хүний шудрага ба итгэл төрүүлэхүйц байдал дээр тулгуурласан нэр хүнд, ба ам ажил хоёр нь нийцсэн байдал гэх зэргээс шалтгаална. Эцэст нь хэлэхэд нэг ойлголтонд хүргэх нь хүмүүст итгэл хүлээлгэж, тэдгээийг зоригжуулах хэрэгтэй болдог. Үүнийг, тухайлбал, зохион байгуулах ажлын хүрээнд хийх боломжгүй юм. Зах зээлийн ба технологийн хурдацтай явагдаж буй өөрчлөлтүүдэд байгууллагуудын дасан зохицож чаддаггүй нэг шалтгаан нь байгууллага нь ажилчиддаа итгэл хүлээлгээгүйн улмаас хүмүүсийн зориг нь мохсон байдагтай холбоотой байх нь их. Гаднах чухал өөрчлөлтүүдийг зөвөөр ойлгож зохистой хариу арга хэмжээ авсан ч хэрэв дээд удирдлага нь тэдгээрийн авч хэрэгжүүлснийг таалж дэмжихгүй л юм бол эргээд өөрсдөө эрсдэл бүхий эмзэг байдалд ордог болохыг өмнөх туршлагаас ойлгосон байдаг. Шийтгэлүүд янз бүрийн л хэлбэртэй байдаг: “Тэр чинь бидний бодлоготой зөрчилдөж байна” эсвэл “амаа татаад хий гэснийг л хий” гэх жишээтэй.

Хүмүүст итгэл хүлээлгэж эрх мэдэл олгох замаар нэгдсэн ойлголтонд хүрэх нь энэ асуудлыг наад зах нь хоёр хувилбараар шийдвэрлэж болдог байна. Нэгдүгээрт, байгууллагын хөгжлийн чиг баримжааг тодорхой тогтоож, бүх шатны ажилчидад ойлгуулсан нөхцөлд доод шатны ажилчид өөрсдийгөө эрсдэлд оруулалгүйгээр ажлаа мэдэж, хийх бололцоотой болдог. Хэрэв тэдгээрийн хийж буй ажил нь байгууллагын алсын хараатай нийцэж л байгаа бол тэд нарыг шийтгэх ямарч үндэслэлгүй болох нь тодорхой. Хоёрдугаарт, нэгэнт ажилчид нэг л зорилгод хүрэхийг тэмүүлж байгаа нөхцөлд нэг хүний санаачлага нь бусдынхтай зөрчилдөх магадлал бага юм.

Сэдэлжүүлэхийг асуудал шийдвэрлэх ба хяналт тавихтай харьцуулах нь 

Нэгэнт шинэчлэл өөрчлөлтийг хийх нь манлайлалын функц учраас шинэчлэлийг нэвтрүүлэхэд зайлшгүй үүсэх саадтай тулгарахад эрч хүчтэй байх нь чухал юм. Хөгжлийн чиг баримжаа нь зохистой замналыг тодорхойлдогтой адил, аль эсвэл нэгдсэн ойлголтонд хүрэх нь хүмүүсийг тодорхойлсон замаар явуулах боломжтой болдогтой адил ажилчдыг чадварлагаар сэдэлжүүлэх нь тулгарах саадыг даван туулах эрч хүчтэй болгодог байна.

Менежментийн логикийн дагуу хяналтын механизм нь гүйцэтгэлийг төлөвлөгөөтэй нь харьцуулж, хэрэв гажуудал гарсан бол арга хэмжээ авах зориулалттай байдаг. Сайн менежменттэй үйлдвэрт, тухайлбал, төлөвлөлт нь ухаалаг зорилтуудыг тогтоож өгдөг бол зохион байгуулах явц нь эдгээр зорилтуудад хүрэх чадвартай байгууллагыг бий болгож, харин хяналтын тогтолцоо нь чанар алдагдах юм бол дор нь илрүүлж 30 буюу 60 өдрийн дотор бус харин тэр даруйд нь залруулах арга хэмжээ авахыг баталгаажуулдаг.

Ийм ижил төстэй шалтгааны улмаас хяналт бол менежментийн хувьд голлох сэдэв байдаг бол харин сэдэлжүүлэх, урам зориг өгөх зэрэг нь бараг л чухал бус юм. Менежментийн процесс нь аль болохоор л алдаагүй ба эрсдэлгүй байх ёстой. Иймээс олддоггүй эсвэл ердийн бус зүйлээс хамааралтай байж болохгүй юм. Системийн болон байгууллагын бүтцийн үндсэн зорилго нь өдөр болгон энгийн хүмүүст тэдгээрийн өдөр тутмын ажил үүргийг хийж, зүгээр л амжилттай хийж гүйцэтгэхэд тус нэмэртэй байх явдал юм. Энэ нь гайхамшигтай болон гялалзсан зүйл бус юм. Энэ бол менежмент.

Гэтэл манлайлал бол огт өөр юм. Томоохон зорилт буюу алсын хараанд хүрэхийн тулд багагүй хэмжээний эрч хүчтэй байхыг шаардана. Сэдэлжүүлж урам зориг өгөх нь хяналтын тогтолцоотой адил хүмүүсийг зөв чиглэлд түлхэх маягаар эрч хүч өгдөггүй харин бусдаар өөрийгөө хүлээн зөвшөөрүүлэх, хүндлүүлэх, чухал үйл явцад оролцож буйг ухамсарлах, өөрийн амьдралд тулгарч буй асуудлыг хяналтанд байлгаж чадаж буйг мэдрэх, мөн өөрийн мөрөөдлийн дагуу амьдарч чадаж байна гэх хүний амжилтанд хүрэх гэсэн энгийн эрэлт хэрэгцээг хангах замаар хүмүүсийг эрч хүчтэй болгодог байна. Ийм мэдрэмжүүд нь хүний сэтгэлийн гүнд хүрч, хүчтэй хариу үйлдлийг хийхэд хүргэдэг юм.

Чадварлаг манлайлагчид хүмүүсийг янз бүрийн аргаар сэдэлжүүлж чаддаг. Нэгдүгээрт, тэд алсын хараагаа ойлгуулах гэсэн хүмүүсийн үнэт зүйлст нийцсэн байдлаар байгууллагыг тайлбарлаж, ойлгуулж чаддаг. Ингэхээр хүмүүс хийж буй ажлынхаа ач хоблогдлыг ойлгоно. Мөн байгууллагын алсын харааг хэрхэн хэрэгжүүлэх асуудалд хүмүүсийг тогтмол оролцуулж чаддаг. Энэ нь хүмүүст асуудлыг хяналтанд байлгаж чадаж буйн мэдрэмжийг өгдөг байна. Бас нэг чухал сэдэлжүүлэх арга бол ажилчдыг сургах, тэдгээрийн саналыг сонсох, загвар бий болгоход оролцуулах замаар байгууллагын алсын харааг хэрэгжүүлэхэд чиглэгдсэн хүчин чармайлтыг нь дэмжиж, улмаар ажилчдыг мэргэжлийн хувьд хөгжиж, дэвжихэд нь тус болж мөн өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг нэмэгдүүлэх явдал юм. Чадварлаг манлайлагчид амжилтыг урамшуулах ёстойг ухамсарлан ойлгох төдийгүй хүлээн зөвшөөрдөг тул энэ нь эргээд ажилчдад зөвхөн ажлыг амжилттай хийж гүйцэтгэсэн мэдрэмжийг өгөөд зогсдоггүй улмаар өөрийнх нь төлөө санаа тавьдаг байгууллагад ажиллаж байна гэсэн мэдрэмжийг ч өгдөг юм. Энэ бүгдийг хийхээр ажил ч өөрөө сонирхолтой болох нь гарцаагүй.

Бизнесийн орчин шинэчлэл, өөрчлөлтийг шаардахын хэрээр тэр хэмжээгээр манлайлагчид нь ажилчдыг сэдэлжүүлж, шат шатандаа манлайлж, бусдад урам өгч байх хэрэгтэй болно. Хэрэв ингэж чадвал тухайн байгууллагын шат шатанд олон чиглэлээр манлайлах чадвартай хүмүүсээс бүрдсэн босоо тогтолцоо бүхий байгууллага бий болдог. Энэ бол маш өндөр ач холбогдолтой. Учир нь бизнесийг өргөн цар хүрээтэйгээр өөрчлөхийн тулд санаачлагыг олон хүнээс гаргахыг шаарддаг. Бусдаар бол үнэхээр боломжгүй юм.

Манлайлал олон эх үүсвэрээс бий болох нь хоорондоо ойртохыг мэдээж шаардахгүй юм. Харин ч эсрэгээрээ хоорондоо зөрчилд орох нь хялбар байдаг. Иймээс шат шатанд олон чиглэлээр бий болох манлайллын үүргийг хамт ажиллаж чадахуйц болгох зорилгоор зохицуулах нь менежментийн зохицуулалтын уламжлалт үүрэгтэй харьцуулвал хүмүүсийн үйлдлийг нь хавь илүү нямбай зохицуулж чадах огт өөр механизм байхыг шаарддаг.

Байгууллагад менежерүүдийн үйл ажиллагааг уялдуулан зохицуулж байдаг албан ёсны бүтэцтэй адил манлайлагчдийн үйл ажиллагааг уялдуулан зохицуулж байдаг албан бус харилцаа бүхий сүлжээ байх нь эрүүл, соёлтой компаниудад түгээмэл байдаг байна. Гол ялгаа нь гэвэл өөрчлөлт болон өдөр тутмын бус үйл ажиллагаатай холбоотой зохицуулалтыг хийхэд албан бус сүлжээ нь хавь илүү ач тустай байдаг юм. Харилцаа холбооны олон тооны сувгууд болон эдгээр сувгаар холбогдож буй хүмүүсийн хоорондох итгэл нь өрнөж буй дасан зохицох ба адаптацийн үйл явцыг боломжтой болгодог. Тухайлбал, шат шатанд манлайлж буй хүмүүсийн хооронд зөрчил бий болоход албан бус сүлжээгээр үүсгэсэн харилцаа холбоо нь зөрчлийг шийдвэрлэхэд ач тустай байдаг. Гэхдээ эдгээр бүгдээс хамгийн чухал нь ийм сүлжээгээр явагдах санал солилцоо ба дасан зохицлын үйл явц нь нэг нэгнээсээ тусгаарлагдсан эсвэл хоорондоо өрсөлдсөн байдлыг арилгаж, харин оронд нь хооронд нь холбож ба нэгтгэж чадах алсын хараа бий болгодогт байгаа юм. Энэ бүгд нь менежерүүдийн уялдуулан зохицуулах үүрэгтэй харьцуулвал хавь илүү хамтын ярилцлага ба зөвшилцлийг шаарддаг бол албан ёсны бүтэцтэй харьцуулвал албан бус сүлжээ нь эдгээрийг зохицуулахад илүү тустай байдаг.

Албан бус харилцаа холбоо бүх л байгууллагуудад байдаг. Харамсалтай нь  ийм албан бус харилцаа холбоо бүхий сүлжээ нь ихэвчлэн нэг бол сул, хүчтэй бус аль эсвэл тархай бутархай байх нь түгээмэл. Хэрэв зарим хүмүүс нь хувийн сайн харилцаа холбоотой байхад ихэнх нь тийм биш байдаг. Сул сүлжээ нь манлайлагчдийн шат тус бүрээр бий болгож буй санаачлагад сайн дэмжлэг болж чаддаггүй. Өргөн цар хүрээтэй албан бус сүлжээ байх нь шинэчлэл өөрчлөлтийг нэвтрүүлэхэд үнэхээр асар чухал үүрэгтэй.

Хэрэв ийм сүлжээ байхгүй бол манлайлагчдийн үндсэн үйл ажиллагааны нэг нь ийм сүлжээг аль болохоор эртхэн бий болгох явдал юм.

Манлайлагчийн соёлыг бий болгох

Бизнесийн амжилтанд манлайлал чухал ач холбогдолтой хэдий ч ихэнх хүмүүсийн ажлын байрны туршлага нь манлайлалд шаардагдах зан чанаруудыг хөгжүүлэхэд саад болж байна. Гэсэн хэдий ч зарим компаниуд хүмүүсийг удирдагч–менежерүүд болгон хөгжүүлэх чадвартайгаа байнга харуулсаар ирсэн. Манлайлах боломжтой хүмүүсийг ажилд авах нь зөвхөн эхний алхам юм. Үүнтэй нэгэн адилаар тэдний ажил мэргэжлийн чиг баримжааг зохицуулах нь чухал юм. Манлайлалын томоохон үүрэгт үр нөлөөтэй хувь хүмүүс нь олон тооны ажлын туршлагатай байдаг.

Магадгүй хамгийн энгийн, хамгийн чухал сорилт нь карьерын эхэн үед байдаг. Удирдагчдын ихэнхэд нь хорь, гучин насандаа удирдах, эрсдлийг даван туулах, алдаа болон амжилтаасаа суралцах боломжууд байдаг. Ийнхүү суралцах нь манлайллын ур чадвар болон хэтийн төлвийг өргөн хүрээнд хөгжүүлэхэд чухал ач холбогдолтой. Эдгээр боломжууд нь манлайллын бэрхшээл болон өөрчлөлтийг бий болгох чадавхийн аль алиныг нь хүмүүст заадаг.

Хожим нь тэдний карьерт илүү өргөн хүрээг хамарсан чухал зүйл тохиолддог. Чухал ажлын байран дахь үр дүнтэй манлайлагч хүмүүст эдгээр ажилд орохоос нь өмнө ихэнх менежерүүдийн ажил мэргэжлийн онцлог шинж чанарыг нарийн тодорхойлох боломжтой байдаг. Энэ нь ихэвчлэн хажуугийн карьерийн шилжилт эсвэл ер бусын өргөн цар хүрээтэй ажлын эрт урамшууллын үр дүн юм. Заримдаа бусад тээврийн хэрэгсэл нь ажлын тусгай үүрэг даалгаварт туслах эсвэл урт хугацааны ерөнхий удирдлагын сургалт шиг. Ямар ч тохиолдолд энэ аргаар боловсруулсан өргөн цар хүрээтэй мэдлэг нь манлайллын бүх тал дээр тустай байж болох юм. Иймээс компанийн дотор болон гадна аль алинд нь ихэвчлэн харилцааны сүлжээ бий болдог. Хэрэв хангалттай хүмүүст ийм боломж олдвол, энэ харилцаа холбоо нь олон тооны манлайллын санаачлагыг дэмжихэд шаардлагатай албан бус сүлжээг бий болгоход туслах болно.

Корпорациуд манлайлагчийн ажлын дундаж түвшинг дээшлүүлэх хүрээнд харьцангуй залуу ажилчиддаа ур чадвар сорьсон боломжуудыг бий болгоход онцгой анхаарч ажиллаж байна. Олон бизнест төвлөрөлийг сааруулах нь чухал юм. Тодорхойлолтоор энэ нь байгууллагын өмнө хүлээх хариуцлагыг багасган, процесс нь доод түвшинд илүү хүндрэлтэй ажлын байр бий болгодог. Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric зэрэг олон алдартай компаниуд энэ аргыг амжилттай ашигласан. Эдгээр компаниудын зарим нь аль болох олон тооны жижиг нэгжүүдийг бий болгосноор доод түвшний ерөнхий удирдлагын ажлын байранд маш олон бэрхшээл гарч ирсэн.

Заримдаа эдгээр бизнесүүд нь шинэ бүтээгдэхүүн эсвэл үйлчилгээгээр дамжуулан өсөлтийг онцлон тэмдэглэх замаар нэмэлт хүнд сорилтуудыг бий болгодог. Олон жилийн туршид, 3М хамгийн багадаа орлогын 25% -иас доошгүй хувь нь сүүлийн 5 жилд гаргасан бүтээгдэхүүнээс орох ёстой гэсэн бодлого баримталж ирсэн. Энэ нь шинэ жижиг бизнесүүдийг хөхүүлэн дэмждэг бөгөөд залуучуудын манлайлах чадварыг туршиж, сорихын тулд хэдэн зуун боломжуудыг санал болгодог.

Иймэрхүү практик нь бараг өөрөө өөрсдийгөө жижиг, дунд хэмжээний манлайллын ажилд бэлтгэх боломжтой. Гэхдээ хүмүүсийг манлайллын чухал албан тушаалд бэлдэхэд ихэвчлэн ахлах гүйцэтгэх удирдлагуудыг удаан хугацааны туршид илүү их ажиллахыг шаарддаг. Энэхүү ажил нь манлайлах чадвартай хүмүүсийг карьерийнх нь эхэн үед олж авахаас эхлэх бөгөөд тэднийг хөгжүүлж, сориход юу хэрэгтэй байгааг тодорхойлно.

Дахиад хэлэхэд энэ процесст ямар ч ид шид байхгүй. Амжилттай компаниуд эдгээр аргыг гайхалтайгаар ашигласан байдаг. Тэд хэвшмэл аргаасаа татгалзаж, байгууллагын залуу ажилчид болон доод түвшний ажилтнуудаа ахлах менежерүүдэд харагдахуйц болгодог. Ингэснээр ахлах менежерүүд өөрсдийнхөө чадавхи болон ямар хөгжлийн хэрэгцээ шаардлага байгааг тодорхойлох боломжтой болно. Удирдлагууд өөрсдийн урьдчилсан дүгнэлтүүдийг илүү нарийвчлалтай шийдэхийн тулд өөр хоорондоо хэлэлцэнэ.  Манлайллын чадавхитай хүмүүсээ маш тодорхой болгож, тэдгээрийн ямар ур чадварыг хэрхэн хөгжүүлэх талаар компанийн гүйцэтгэх захирлууд тодорхой цаг зарцуулж, төлөлвлөлт хийдэг. Заримдаа энэ нь албан ёсны залгамж халааны төлөвлөлт эсвэл өндөр чадавхийн хөгжлийн үйл явцын хэсгийн хүрээнд хийгддэг боловч ихэнхдээ илүү албан бус байдаг. Ямар ч тохиолдолд гол бүрэлдэхүүн хэсэг нь нэр дэвшигчийн хэрэгцээнд тохирохуйц боломжит хөгжлийн боломжуудын авхаалж самбааны үнэлгээ байдаг.

Эдгээр үйл ажиллагаанд менежерүүдийг оролцохыг уриалж, сайн бизнес эрхлэгчид манлайлагчидыг амжилттай хөгжүүлж буй хүмүүсийг таньж, шагнах хандлагатай байдаг. Энэ нь албан ёсны нөхөн олговор эсвэл шагналын томъёоны нэг хэсэг байдлаар хийгдэх нь ховор бөгөөд учир нь ийм амжилтыг нарийвчлалтай хэмжихэд маш хэцүү байдаг. Гэхдээ энэ нь урамшуулалын талаар шийдвэр гаргах хүчин зүйл болдог ба ялангуяа хамгийн дээд түвшинийн удирдлагуудад том өөрчлөлт гаргахад нь нөлөөлдөг. Ирээдүйн урамшуулал нь тэдний манлайлагчдыг хэрхэн сургах чадвараас хамаарах боловч зарим хүмүүс манлайллыг ямар нэгэн арга замаар хөгжүүлж болохгүй гэсэн байр суурьтай байдаг.

Иймэрхүү стратеги нь хүчирхэг манлайллыг үнэлдэг корпорацийн соёлыг бий болгоход тусалдаг бөгөөд энэ соёлыг бүтээхийг хичээдэг. Дэлхийд ноёрхож байгаа цогц байгууллагуудад манлайлах хүмүүс маш ихээр хэрэгтэй байгаа өнөө үед манлайллыг бий болгодог соёлыг хөгжүүлэх илүү олон хүн хэрэгтэй байна. Манлайлах төвтэй соёлыг бий болгох нь манлайллын үндсэн үйл ажиллагаа юм.

Advertisements